Üst düzey yöneticiliğin reçetesinin kararlılık, kendine güven,esneklik ve tevazu birleşimi olduğuna inanıyorum.
1. Kararlılık: İyi yöneticiler nereye gitmek istediklerini bilirler. Analiz ya da önsezi ile kararlarını uygularken amaçlarını etkin bir şekilde açıklar ve etraflarındaki herkesi ortak bir görüş etrafında toplarlar. Giderek daha talepkar hale gelen ve sürekli değişen iş dünyasında kararsızlığın bedeli göze alınamayacak kadar yüksektir.
2. Kendine güven: Başarılı yöneticiler planlarına bağlı kalacak ve karşılarına çıkması kaçınılmaz olan engellerden gözleri korkmayacak kadar kendilerine güvenir. İnsanlar özellikle de zor zamanlarda kazananları takip etmek ister.
3. Esneklik: İyi liderler değişen durumlara göre esneklik gösterebilir. Dwight Eisenhower 'planların işe yaramaz olduğunu ancak plan yapmanın olmazsa olmaz olduğunu söylemişti. Detaylı planlama arzu edilse de akıllı yöneticiler planlarının değişen durumlara göre ayarlanması gerektiğini bilir.
4. Tevazu: En önemlisi yetenekli yöneticiler alçakgönüllüdür; alternatifler görüşleri dinlemek gerektiğini ve diğer insanların yargılarına da güvenmek gerektiğini bilirler.
Alıntı:
http://www.wsj.com.tr/article/SB10001424052702303678404579537711567810036.html?mod=WSJDE_article_outbrain&obref=obnetwork
24 Mayıs 2014 Cumartesi
Patron Soma’da sendikamızı ele geçirmiş
Soma’daki maden faciasının ardından işyerinde örgütlü Türkiye Maden İşçileri Sendikası’nın işveren tarafından kontrol edildiği iddiaları en yetkili ağızdan doğrulandı.
Soma faciasıyla ilgili basın toplantısı düzenleyen Türk-İş Başkanı Ergün Atalay, Soma’daki sendika yönetimini işverenin belirlediğini ifade etti. Atalay, “Orada adamları kıskaca almışlar. Genel Müdür Ramazan Doğru aday olsa yüzde 90 oy alır, ben aday olsam yüzde 5 alırım.” ifadelerini kullandı. Kazanın ardından Türkiye Maden İşçileri Sendikası’nın Soma Şubesi’nin işverene yakın isimlerden oluştuğu ve bu nedenle sendikanın, işletmenin eksikleri konusunda sessiz kaldığı iddiaları gündeme gelmişti.
Çalışanların sorunlarını hükümete ve diğer yetkililere duyurmakta zorlandıklarını anlatan Ergün Atalay, “Beğenin beğenmeyin Çalışma Bakanı dışında kimseye derdimizi anlatamıyoruz.” dedi. Diğer bakanlarla diyalog kuramadıklarını söyledi. Hazine ve Maliye bürokrasisini de eleştiren Atalay, ‘Beyaz Türk’ olarak nitelediği bu bürokratların işçilerin sorunlarına karşı kayıtsız olduğunu ileri sürdü.
Meclis’in de patron ağırlıklı olduğunu anlatan Atalay, Türkiye’yi yönetenlerin işçi lehine karar çıkarmadığını dile getirdi. Türk-İş Başkanı, “Meclis patron, sermaye ağırlıklı. Bu Meclis’te işçiler lehine bir karar çıkması dün de beklenmedi, bugün de beklenmez.” dedi.
Soma’da yaşanan maden faciasından kendilerinin de sorumlu olduğunu dile getiren Atalay, sorunları yeteri kadar gündeme getiremediklerini söyledi. Atalay, “Günde 2 kişi ölürken iş cinayetine kurban giderken haber olmadık, ama 301 arkadaşımız iş cinayetine kurban gidince haber olduk. Keşke bu olaylar olmadan ülkeyi yönetenler bunları görebilseydi. Çalışma şartlarının ne kadar kötü olduğunu, ne kadar ilkel olduğunu oraya gittiğimiz zaman öğrendik. Oraya gidene kadar ülkenin bakanından, kamu kuruluşlarının genel müdürlüğüne tüm yetkililer, bu madenin ‘iyi bir maden’, patronun ‘iyi patron’ olduğunu dile getirdi. Maalesef oraya gittiğimiz zaman işin öyle olmadığını gördük.” ifadelerini kullandı.
Alıntı:
http://www.zaman.com.tr/ekonomi_patron-somada-sendikamizi-ele-gecirmis_2219739.html
Soma faciasıyla ilgili basın toplantısı düzenleyen Türk-İş Başkanı Ergün Atalay, Soma’daki sendika yönetimini işverenin belirlediğini ifade etti. Atalay, “Orada adamları kıskaca almışlar. Genel Müdür Ramazan Doğru aday olsa yüzde 90 oy alır, ben aday olsam yüzde 5 alırım.” ifadelerini kullandı. Kazanın ardından Türkiye Maden İşçileri Sendikası’nın Soma Şubesi’nin işverene yakın isimlerden oluştuğu ve bu nedenle sendikanın, işletmenin eksikleri konusunda sessiz kaldığı iddiaları gündeme gelmişti.
Çalışanların sorunlarını hükümete ve diğer yetkililere duyurmakta zorlandıklarını anlatan Ergün Atalay, “Beğenin beğenmeyin Çalışma Bakanı dışında kimseye derdimizi anlatamıyoruz.” dedi. Diğer bakanlarla diyalog kuramadıklarını söyledi. Hazine ve Maliye bürokrasisini de eleştiren Atalay, ‘Beyaz Türk’ olarak nitelediği bu bürokratların işçilerin sorunlarına karşı kayıtsız olduğunu ileri sürdü.
Meclis’in de patron ağırlıklı olduğunu anlatan Atalay, Türkiye’yi yönetenlerin işçi lehine karar çıkarmadığını dile getirdi. Türk-İş Başkanı, “Meclis patron, sermaye ağırlıklı. Bu Meclis’te işçiler lehine bir karar çıkması dün de beklenmedi, bugün de beklenmez.” dedi.
Soma’da yaşanan maden faciasından kendilerinin de sorumlu olduğunu dile getiren Atalay, sorunları yeteri kadar gündeme getiremediklerini söyledi. Atalay, “Günde 2 kişi ölürken iş cinayetine kurban giderken haber olmadık, ama 301 arkadaşımız iş cinayetine kurban gidince haber olduk. Keşke bu olaylar olmadan ülkeyi yönetenler bunları görebilseydi. Çalışma şartlarının ne kadar kötü olduğunu, ne kadar ilkel olduğunu oraya gittiğimiz zaman öğrendik. Oraya gidene kadar ülkenin bakanından, kamu kuruluşlarının genel müdürlüğüne tüm yetkililer, bu madenin ‘iyi bir maden’, patronun ‘iyi patron’ olduğunu dile getirdi. Maalesef oraya gittiğimiz zaman işin öyle olmadığını gördük.” ifadelerini kullandı.
Alıntı:
http://www.zaman.com.tr/ekonomi_patron-somada-sendikamizi-ele-gecirmis_2219739.html
Vodafone’da ‘Türk reçetesi’ tuttu
Vodafone’da Türk reçetesinin sonuç vermesinde önemli payı bulunan İcra Kurulu Başkanı Gökhan Öğüt, selefinin başarısını sürdürüyor. Ögüt, 2016’ya kadar 2 milyar lira yatırım için Londra ile el sıkışmış. Üç büyük şehirde şebekeyi yüzde 100 yenileyen şirket, mobil iletişim pazarında gelir payını yüzde 33,4’e çıkardı.
İngiliz GSM devi Vodafone, TMSF’den Telsim’i satın aldığında ‘dışı seni, içi beni yakar’ misali bir manzarayla karşılaşacağını hesap etmemişti. Motorola ve Nokia’ya ödenmeyen borçlar yüzünden Uzan ailesinin elinde iken şebekeye çivi çakılmamıştı. Türk mühendislerinin insan üstü gayretleri ile şebeke ayakta tutulmuştu. Lehimle, geçici çözümlerle bir yere kadar gidilebilirdi. Böyle bir tabloya yabancı genel müdürle çözüm bulma arayışı hüsranla son buldu. İngiliz Vodafone, Türkiye’de zarar üstüne zarar açıklarken hiç kimsenin tahmin etmediği bir isim tam yetkili kılındı. Süt-yoğurt üreticisi Danone’un Türkiye müdürü Serpil Timuray, Turkcell, Avea ve Türk Telekom gibi güçlü rakiplerin mühendis kökenli yöneticileri ile rekabet edecekti. ‘Bu maya tutmaz’ diyenleri yanıltan başarılara imza attı Serpil Hanım. Dünya markası, Türkiye’de Serpil Hanım ve A Takımı’nın 5 yıl öncesine dayanan ‘U Dönüşü Projesi’ ile adeta küllerinden doğdu. Şebeke güçlendirilirken pazarlamanın bütün inceliklerine müracaat edildi. Pazar payı ile ciro ve kârlılık da arttı. Şebeke tamamen yenilendi. ‘Çekmiyor’ eleştirileri en aza indirildi. Markaya duyulan güven arttı. Serpil Timuray’ın başarısı karşılıksız bırakılmadı. Vodafone Grubu CEO’su Vittorio Colao’ya bağlı iki yardımcı koltuğundan birinde Timuray oturuyor. Timuray’ın yanı sıra 30’a yakın isim Londra’da önemli mevkilere getirildi. Bir bakıma ‘Türk reçetesi’ Vodafone için yeni ürün ve hizmetlerin geliştirilmesi için ilham kaynağı oldu. Vodafone kırmızısını parıldatan dönüşüm stratejisinden her sektör ve firmanın alacağı dersler var.
Serpil Hanım’ın Danone’dan mesai arkadaşı olan ve Türk reçetesinin sonuç vermesinde önemli payı bulunan Gökhan Öğüt de Vodafone Türkiye’de başarı çıtasını selefinin bıraktığı yerden yukarılara çıkarma gayretinde. Gökhan Bey, dünkü toplantıda 20 milyon abone sayısına Şubat 2014’te ulaşmış olmanın sevincini bizimle paylaştı. Vodafone, bilanço yılını nisan-mart şeklinde açıklıyor. Son bilanço yılında ciddi büyüme elde edildi. Buna göre mobil iletişim pazarında gelir payı yüzde 33,4’e çıktı. Yüzde 33,4 pazar payı ve 6,4 milyar TL gelir dikkat çekici. “İletişim pazarındaki ciro artışının üçte ikisini biz gerçekleştirdik.” diyen Öğüt, kişi başına düşen gelirin (ARPU) 22,6 TL’ye çıktığını söyledi. Faturalı abonelerde bu rakam 38 TL. Cirodaki gelişme kârlılığı yüzde 27 artırdı. Faiz, amortisman ve vergi öncesi kâr 1 milyar 143 milyon lira oldu. 381 milyon liralık pozitif nakit akışı ile kapattı bilanço yılını. Başarıyı şebekeye yapılan yatırımlara, pazarlamaya ve mağazaların yenilenmesine bağlayan Öğüt, yatırımlara Ekim 2013 ile Mart 2014 arasında toplam 566 milyon lira harcadıklarını aktardı. Sonuçlar iyi gelince Londra’dan ilave yatırım bütçesi almak kolay olmuş. İstanbul ekibi, Mart 2016’ya kadar 2 milyar lira yatırım için Londra ile el sıkışmış. Bu tutara 4G lisans ücreti dahil değil. İhale yapılırsa lisans bedeli yatırım bütçesine ilave edilecek. Vodafone 3 büyük şehirde şebekeyi yüzde 100 yenilemiş. Küçük değişikliklerle 4G’ye geçebilecek durumda bu 3 şehirdeki şebeke. Şirket aboneleri; İspanya, İtalya, Yunanistan, Portekiz ve Romanya’da SIM kartlarını değiştirmeden 4G teknolojisinin hızından faydalanırken, tarifelerinin tamamını tıpkı Türkiye’deymiş gibi kullanabilecek. Vodafone Türkiye İcra Kurulu Başkanı Gökhan Öğüt, “4G’li telefonun üretimine bu yaz içinde Vestel Manisa tesislerinde başlayacağız. Mobil cüzdan 2.0 bu yaz devreye giriyor. İş ortağım 2.0 büyük bir tanıtım olacak.” dedi.
Türk Telekom’un istediği fiyat, kazmaktan pahalı
Gökhan Bey ve yardımcısı Hasan Süel, fiber optik kablo ağının geniş bant internet için kritik önem taşıdığını vurguladı. Türk Telekom’un bu sahadaki tekelinin kırılamamasından yakındılar. Altyapı paylaşımının kaynak ve zaman israfını engellemek adına milli bir politikaya dönüştürülmesi gerektiğine kaydeden Öğüt, “Altyapı paylaşımı zorunlu. Ama uygulamadaki aksaklıklar giderilmeli. Kazmaktan 11 kat daha pahalı olmamalı paylaşım için istenen fiyat. Sadece 4G için de değil. Sabit ya da mobil, her eve geniş bant internetin götürülmesi lazım. Bu iş memleket meselesi. Otoyolları, köprüleri önemsiyorsak fiber otoyolları da her köşeye ulaştırmamız lazım. Ülkemizin 8’de biri kadar G.Kore’de 600 bin kilometre fiber ağ var. Türkiye’de 220 bin km. Maliyetin biraz üzerinde olmalı. Paylaşım fiyatlarının kazma vurup yatırım yapmaktan çok daha avantajlı olması lazım. Bu konuda ilham alabileceğiz Portekiz, İtalya, Almanya gibi ülke modelleri var. Artık geniş bant her haneye gitmeli. 4G hedefine ulaşabilmek için fiber altyapının makul bir fiyatlama ile paylaşılabilmesi lazım.” ifadelerini kullandı.
Alıntı:
http://www.zaman.com.tr/ekonomi_vodafoneda-turk-recetesi-tuttu_2219735.html
İngiliz GSM devi Vodafone, TMSF’den Telsim’i satın aldığında ‘dışı seni, içi beni yakar’ misali bir manzarayla karşılaşacağını hesap etmemişti. Motorola ve Nokia’ya ödenmeyen borçlar yüzünden Uzan ailesinin elinde iken şebekeye çivi çakılmamıştı. Türk mühendislerinin insan üstü gayretleri ile şebeke ayakta tutulmuştu. Lehimle, geçici çözümlerle bir yere kadar gidilebilirdi. Böyle bir tabloya yabancı genel müdürle çözüm bulma arayışı hüsranla son buldu. İngiliz Vodafone, Türkiye’de zarar üstüne zarar açıklarken hiç kimsenin tahmin etmediği bir isim tam yetkili kılındı. Süt-yoğurt üreticisi Danone’un Türkiye müdürü Serpil Timuray, Turkcell, Avea ve Türk Telekom gibi güçlü rakiplerin mühendis kökenli yöneticileri ile rekabet edecekti. ‘Bu maya tutmaz’ diyenleri yanıltan başarılara imza attı Serpil Hanım. Dünya markası, Türkiye’de Serpil Hanım ve A Takımı’nın 5 yıl öncesine dayanan ‘U Dönüşü Projesi’ ile adeta küllerinden doğdu. Şebeke güçlendirilirken pazarlamanın bütün inceliklerine müracaat edildi. Pazar payı ile ciro ve kârlılık da arttı. Şebeke tamamen yenilendi. ‘Çekmiyor’ eleştirileri en aza indirildi. Markaya duyulan güven arttı. Serpil Timuray’ın başarısı karşılıksız bırakılmadı. Vodafone Grubu CEO’su Vittorio Colao’ya bağlı iki yardımcı koltuğundan birinde Timuray oturuyor. Timuray’ın yanı sıra 30’a yakın isim Londra’da önemli mevkilere getirildi. Bir bakıma ‘Türk reçetesi’ Vodafone için yeni ürün ve hizmetlerin geliştirilmesi için ilham kaynağı oldu. Vodafone kırmızısını parıldatan dönüşüm stratejisinden her sektör ve firmanın alacağı dersler var.
Serpil Hanım’ın Danone’dan mesai arkadaşı olan ve Türk reçetesinin sonuç vermesinde önemli payı bulunan Gökhan Öğüt de Vodafone Türkiye’de başarı çıtasını selefinin bıraktığı yerden yukarılara çıkarma gayretinde. Gökhan Bey, dünkü toplantıda 20 milyon abone sayısına Şubat 2014’te ulaşmış olmanın sevincini bizimle paylaştı. Vodafone, bilanço yılını nisan-mart şeklinde açıklıyor. Son bilanço yılında ciddi büyüme elde edildi. Buna göre mobil iletişim pazarında gelir payı yüzde 33,4’e çıktı. Yüzde 33,4 pazar payı ve 6,4 milyar TL gelir dikkat çekici. “İletişim pazarındaki ciro artışının üçte ikisini biz gerçekleştirdik.” diyen Öğüt, kişi başına düşen gelirin (ARPU) 22,6 TL’ye çıktığını söyledi. Faturalı abonelerde bu rakam 38 TL. Cirodaki gelişme kârlılığı yüzde 27 artırdı. Faiz, amortisman ve vergi öncesi kâr 1 milyar 143 milyon lira oldu. 381 milyon liralık pozitif nakit akışı ile kapattı bilanço yılını. Başarıyı şebekeye yapılan yatırımlara, pazarlamaya ve mağazaların yenilenmesine bağlayan Öğüt, yatırımlara Ekim 2013 ile Mart 2014 arasında toplam 566 milyon lira harcadıklarını aktardı. Sonuçlar iyi gelince Londra’dan ilave yatırım bütçesi almak kolay olmuş. İstanbul ekibi, Mart 2016’ya kadar 2 milyar lira yatırım için Londra ile el sıkışmış. Bu tutara 4G lisans ücreti dahil değil. İhale yapılırsa lisans bedeli yatırım bütçesine ilave edilecek. Vodafone 3 büyük şehirde şebekeyi yüzde 100 yenilemiş. Küçük değişikliklerle 4G’ye geçebilecek durumda bu 3 şehirdeki şebeke. Şirket aboneleri; İspanya, İtalya, Yunanistan, Portekiz ve Romanya’da SIM kartlarını değiştirmeden 4G teknolojisinin hızından faydalanırken, tarifelerinin tamamını tıpkı Türkiye’deymiş gibi kullanabilecek. Vodafone Türkiye İcra Kurulu Başkanı Gökhan Öğüt, “4G’li telefonun üretimine bu yaz içinde Vestel Manisa tesislerinde başlayacağız. Mobil cüzdan 2.0 bu yaz devreye giriyor. İş ortağım 2.0 büyük bir tanıtım olacak.” dedi.
Türk Telekom’un istediği fiyat, kazmaktan pahalı
Gökhan Bey ve yardımcısı Hasan Süel, fiber optik kablo ağının geniş bant internet için kritik önem taşıdığını vurguladı. Türk Telekom’un bu sahadaki tekelinin kırılamamasından yakındılar. Altyapı paylaşımının kaynak ve zaman israfını engellemek adına milli bir politikaya dönüştürülmesi gerektiğine kaydeden Öğüt, “Altyapı paylaşımı zorunlu. Ama uygulamadaki aksaklıklar giderilmeli. Kazmaktan 11 kat daha pahalı olmamalı paylaşım için istenen fiyat. Sadece 4G için de değil. Sabit ya da mobil, her eve geniş bant internetin götürülmesi lazım. Bu iş memleket meselesi. Otoyolları, köprüleri önemsiyorsak fiber otoyolları da her köşeye ulaştırmamız lazım. Ülkemizin 8’de biri kadar G.Kore’de 600 bin kilometre fiber ağ var. Türkiye’de 220 bin km. Maliyetin biraz üzerinde olmalı. Paylaşım fiyatlarının kazma vurup yatırım yapmaktan çok daha avantajlı olması lazım. Bu konuda ilham alabileceğiz Portekiz, İtalya, Almanya gibi ülke modelleri var. Artık geniş bant her haneye gitmeli. 4G hedefine ulaşabilmek için fiber altyapının makul bir fiyatlama ile paylaşılabilmesi lazım.” ifadelerini kullandı.
Alıntı:
http://www.zaman.com.tr/ekonomi_vodafoneda-turk-recetesi-tuttu_2219735.html
15 Aralık 2013 Pazar
Müşterisine dindar, çalışanına zinhar
İslâmda iş ahlakının temel prensiplerinden biri emeğin hakkını vermek. Ancak muhafazakâr işverenler arasında da bu konuda kendilerinden beklenen hassasiyeti göstermeyenlere rastlamak mümkün.
Türkiye’de dindarların daha görünür olmasıyla birlikte üretim ve tüketimde İslâmî esaslara uygunluk daha çok dile getiriliyor. İçinde camisi olan siteler, tesettürlülere hitap eden tatil mekânları, oteller, helal etiketiyle çıkan gıda ürünleri… Bütün bunlar artık muhafazakâr tüketicilerin de dikkate alındığını gösteren bazı örnekler. Peki, muhafazakar tüketici tercihlerini her geçen gün daha çok önemseyen iş dünyası, çalışanın hakkına riayet etme konusunda ne kadar hassas? Ticarî hayatında dinî değerleri önemseyen muhafazakâr şirketler, yanında çalıştırdıkları kişiyi mağdur etmeme inancına sadık kalabiliyor mu?
Çalışanın hakkını koruma konusunda dindar işverenlerden daha hassas olmaları beklenirken hem çalışanlar hem de bu alanda faaliyet gösterenler, muhafazakar kimlikle ortayaçıkan şirketlerin de bazen bu beklentiyi karşılayamadığı görüşünde. İş ilişkilerini dinî söylemler etrafında şekillendiren, pazarlamasını bu hassasiyet ve kul hakkına vurgu yaparak gerçekleştiren şirketler, yanında çalıştırdığı kişilere karşı olabildiğince kapitalist davranabiliyor. Vaktinde ödenmeyen maaşlar, sigortasız işçi çalıştıranlar, mobbing (psikolojik baskı), maaşın düşük gösterilmesi yoluyla eksik ödenen SGK primleri, ödenmeyen asgari geçim indirimi (AGİ) ücretleri, yaşanan onlarca mağduriyetten bazıları.
Emeğin hakkını vermek aslında bütün ahlakî öğretilerde istenen bir davranış. Bu sebeple dünyada işçi ve çalışan hakları üzerine sayısız faaliyetler düzenleniyor. İslâmiyet’in de bu konuda ne kadar hassas olduğunu hem Peygamber Efendimiz’in (sas) hayatında hem de Kur’an-ı Kerim’de görebiliyoruz. Bir hadis-i kudsîde geçen “Kıyamet gününde ben üç grubun hasmıyım: Benim adıma söz veren sonra dönen kimse, hür bir insanı satıp bedelini yiyen kimse ve bir işçi istihdam edip ücretini vermeyen kimse.” ifadesi de İslâmiyet’in bu konuda ne kadar hassas olduğunun göstergesi.
Sözümüz, kul hakkına kılı kırk yararcasına riayet edenlerin meclisinden dışarı; ancak İslâmî söylemlerle yola çıkan işverenler de zaman zaman çalışanların hukukunu koruyamıyor. İşler biraz ters gittiğinde önce yanında çalıştırdığı kişilerin harcamalarını kesen şirketler, insan sağlığını tehdit eden uygulamalara bile gidebiliyor. Bu uygulamalar, gösterişli reklamlara büyük bütçeler ayıran ve milyon dolarlık anlaşmalara imza atan şirketler de dâhil iş dünyasının önemli bir kısmı için geçerli. ‘İşçinin ücretini alın teri kurumadan verin’ şiarı ile ticaret etmesi beklenen muhafazakâr şirketlerdeki çelişki ise diğerlerinden daha iğreti bir durum olarak yorumlanıyor.
Ücrette hak gözetmemek dünyevileşme belirtisi
Muhafazakâr şirketlerin sergilediği bir diğer çelişki, başörtülü çalışan tercih etmemesi. Gerekçeleri ise her kesimden müşteri ile ilişkileri iyi tutmak. Örneğin gıda mühendisi Zeynep Ç.’yi başörtülü olduğu için tanınmış bir gıda markası işe almamış. Fotoğrafsız CV gönderdiğinde bir sorunla karşılaşmayan Zeynep Hanım, yüz yüze görüşmede makul bir gerekçe sunulmadan ret cevabıyla karşılaşmış. Şu an farklı bir sektörde çalışan Zeynep Hanım, “Birlikte mezun olduğumuz ve başörtülü olan birçok arkadaşım aynı sorunu yaşadı.” diyor.
Halkla ilişkiler ve iletişim mezunu Asiye K. da neredeyse hiçbir şirketin kurumsal iletişim departmanında başörtülü çalışan istemediğini söylüyor. Kabul edilse bile ön planda olmayan, masa başı pozisyonlar veriliyor. İş ilanlarında yer alan ‘prezantabl’ ifadesine Türkiye’nin kazandırdığı bir anlam da bu.
‘İşadamlarında Dindarlık ve Dünyevileşme’ kitabının yazarı, din sosyoloğu Abdurrahman Kurt, dindar bir işverenin çalışan alırken başörtüsü ayırımı yapmasını kabul edilemez buluyor. “Bu durum, yaşanılan çelişkiyi ortaya koyar. Dünyevileşme ve sekülerleşme belirtisidir.” diyen Kurt’a göre bunun hiçbir iş alanında istisnası olamaz. Dindar camianın kadınları pozitif ayırımcılık yerine negatif ayrımcılığa tabi tuttuğunu söyleyen Kurt, “Muhafazakâr işveren buna daha çok dikkat etmeli. Örneğin kadının hamilelik, annelik döneminde onun hakkına herkesten daha çok riayet edilmeli.” diyor.
Yaşanan sorunlarda bütün işadamları arasında genelleme yapılamayacağını da ekleyen Kurt, “İslâmî argümanları kullanan kişilerin işçilerin haklarını korudukları söylenemez.” gözlemini paylaşıyor. İşadamlarının İslâm’ın sesine kulak verdiği sürece işçinin hakkını da koruması gerektiğini hatırlatan Kurt, “Bir kişinin dindar olduğunu söylemek için namaza, oruca bakmak yeterli değil.” diyor.
Bir elektronik şirketinde çalışan Fatma D.’nin tecrübesi de Kurt’un fikrini doğrular nitelikte. Çalışanların kimyasala maruz kaldığı işyerlerinde çalışanlara her gün yoğurt vermek yasal bir yükümlülük. Fatma Hanım da üretim aşamasında ciddi oranda kimyasal maddeye maruz kalan çalışanlardan. Ancak işleri kötü gitmeye başlayan patronlarının ilk yaptığı iş, harcamaları kısmak için çalışanlara verilen yoğurdu kesmek olmuş. Fatma Hanım, zararını kapatmak için insan sağlığını dikkate almamayı kendini dindar olarak tanımlayan işverenlerine yakıştıramadıklarını söylüyor.
İşveren-çalışan ilişkisi, iş ahlakının kırılma noktası
Bu sorunla mücadele edenlere göre ise çalışan ve işveren ilişkisi iş ahlakının en önemli kırılma noktalarından biri. İş hayatında, kârı maksimum seviyeye çıkarma çabası, işvereni kapitalist merkezli bir iktisat anlayışına sürüklüyor. Bu anlayış ile sermayeyi düşman gören işçinin orta noktada buluşması ise mümkün olmuyor. Taraflar birbirlerini paydaş değil hasım olarak görüyor. Çatışmayı besleyen bir diğer unsur da kayıt dışı ekonomi olarak görülüyor. Çalışma hayatındaki barışı sağlamak için ise kanunların yeniden düzenlenmesi ve kayıt dışı ile mücadele edilmesi gerektiği vurgulanıyor.
İktisadi Girişim ve İş Ahlakı Derneği de (İGİAD) bu çerçevede bir grup bilim adamına hazırlattığı İnsani Ücret Raporu’nu ocak ayında kamuoyu ile paylaştı. Hak, adalet, helal kazanç gibi kavramları iş hayatında hâkim kılmaya çalışan dernek, her yıl bir ailenin geçimini odak alan asgari geçim ücretini yayımlayıp iş dünyasına bunun uygulanmasını tavsiye ediyor.
İslâm iktisadı çalışmalarında işçi-işveren münasebeti önemsenmiyor
İlahiyatçı yazar Adem Esen ise günümüzde İslâm iktisadı ile ilgili çalışmalarda para ve finans konusuna ağırlık verilirken çalışma hayatı ile ilgili konuların fazla önemsenmediğini söylüyor. Hâlbuki İslâm’ın temel kaynakları olan Kur’an ve sünnette çalışma hayatı ile ilgili genel kurallar var. Buna göre insanın robotlaşması, emeğin yabancılaşması ve çalışanlara ayrı muamele etmek kabul edilemez. Günümüzde işverenlerin ahlaklı olmakla rekabete yenik düşme arasında kaldığını söyleyen Esen şöyle konuşuyor: “Burada İslâm’ın bir din olarak insandan beklediği ile konvansiyonel iktisattaki iktisadî insan kavramını ayırt etmek gerekir. Müslüman işveren ve çalışanların ahlakî davranışları, her kesimin dünya ve ahiret kazançlarını artırır.”
Adem Esen, işçi haklarını korumak için dünyalık hukuk kuralları geliştirilebildiği gibi ahirette de büyük sorumluluğu olduğunu hatırlatıyor.
En mağdur kesim alt kadrodaki işçiler
Türkiye’de dindarlaşmanın görünür olmasıyla birlikte muhafazakâr işadamlarının da hareket alanı genişledi. Dolayısıyla birbirleri arasındaki iş ilişkileri ivme kazandı. Ancak insanların dinî değerlere güvenini istismar edenlerin sayısı da aynı oranda artmaya devam ediyor. İnşaat sektörü, insan emeği konusunda en çok eleştirilen sektörlerden biri. Bir inşaat firmasında çalışan Sedat K., sektörde en büyük haksızlığın alt kadrodaki işçilere yapıldığını söylüyor. İşverenlerin en yaygın tutumu ise Sosyal Güvenlik Kurumu’na eksik gün bildirimi yapılarak işçinin emeklilik prim günü ve sosyal güvence hakkını gasp etmek. Sedat Bey, inşaat şirketlerinde de hükümete ve muhafazakâr kesime yakın gözükerek şahsı ve firması hakkında müspet algı oluşturmaya çalışanların sayıca arttığını öne sürüyor. Piyasada dindar kimlikleri ile tanınan bu firmalar hem türlü yollarla çalışanın hakkını gasp ediyor hem de iş ahlakına ters hareketlerle sektörün itibarını zedeliyor.
Meslekler ile inanç arasındaki bağ koptu
İstanbul Ticaret Üniversitesi Mütevelli Heyet Başkanı Erhan Erken, iş ahlakındaki yozlaşma hakkında insanların yaptıkları iş ile inançları arasındaki bağlantıyı kopardığını söylüyor. Bunun esnaflar kadar profosyoneller için de geçerli olduğunu belirten Erken, “Adam evinde gayet güzel dinini yaşıyor. Çıktığı zaman ise işin kuralına göre davranıyor.” diyor. Uzun yıllardır iş hayatında olan, İTO ve TOBB’un yönetiminde bulunan Erken, Müslümanların kendilerine özgü iş ahlakı oluşturamadığı görüşünde. İnançların artık hayatları etkilemeyecek düzeyde olduğuna değinen Erken şöyle konuşuyor: “İnsanlar ideolojiden arınıyor. Onu tutan bir ahlaki değer yok. Burjuva ahlakı da gelişmedi. Marksist ahlak da gelişmedi. İslâm ahlakı da yok. Bu sefer, adamı tutan hiçbir şey yok.”
Alıntı:
http://www.zaman.com.tr/pazar_musterisine-dindar-calisanina-zinhar_2183046.html
Türkiye’de dindarların daha görünür olmasıyla birlikte üretim ve tüketimde İslâmî esaslara uygunluk daha çok dile getiriliyor. İçinde camisi olan siteler, tesettürlülere hitap eden tatil mekânları, oteller, helal etiketiyle çıkan gıda ürünleri… Bütün bunlar artık muhafazakâr tüketicilerin de dikkate alındığını gösteren bazı örnekler. Peki, muhafazakar tüketici tercihlerini her geçen gün daha çok önemseyen iş dünyası, çalışanın hakkına riayet etme konusunda ne kadar hassas? Ticarî hayatında dinî değerleri önemseyen muhafazakâr şirketler, yanında çalıştırdıkları kişiyi mağdur etmeme inancına sadık kalabiliyor mu?
Çalışanın hakkını koruma konusunda dindar işverenlerden daha hassas olmaları beklenirken hem çalışanlar hem de bu alanda faaliyet gösterenler, muhafazakar kimlikle ortayaçıkan şirketlerin de bazen bu beklentiyi karşılayamadığı görüşünde. İş ilişkilerini dinî söylemler etrafında şekillendiren, pazarlamasını bu hassasiyet ve kul hakkına vurgu yaparak gerçekleştiren şirketler, yanında çalıştırdığı kişilere karşı olabildiğince kapitalist davranabiliyor. Vaktinde ödenmeyen maaşlar, sigortasız işçi çalıştıranlar, mobbing (psikolojik baskı), maaşın düşük gösterilmesi yoluyla eksik ödenen SGK primleri, ödenmeyen asgari geçim indirimi (AGİ) ücretleri, yaşanan onlarca mağduriyetten bazıları.
Emeğin hakkını vermek aslında bütün ahlakî öğretilerde istenen bir davranış. Bu sebeple dünyada işçi ve çalışan hakları üzerine sayısız faaliyetler düzenleniyor. İslâmiyet’in de bu konuda ne kadar hassas olduğunu hem Peygamber Efendimiz’in (sas) hayatında hem de Kur’an-ı Kerim’de görebiliyoruz. Bir hadis-i kudsîde geçen “Kıyamet gününde ben üç grubun hasmıyım: Benim adıma söz veren sonra dönen kimse, hür bir insanı satıp bedelini yiyen kimse ve bir işçi istihdam edip ücretini vermeyen kimse.” ifadesi de İslâmiyet’in bu konuda ne kadar hassas olduğunun göstergesi.
Sözümüz, kul hakkına kılı kırk yararcasına riayet edenlerin meclisinden dışarı; ancak İslâmî söylemlerle yola çıkan işverenler de zaman zaman çalışanların hukukunu koruyamıyor. İşler biraz ters gittiğinde önce yanında çalıştırdığı kişilerin harcamalarını kesen şirketler, insan sağlığını tehdit eden uygulamalara bile gidebiliyor. Bu uygulamalar, gösterişli reklamlara büyük bütçeler ayıran ve milyon dolarlık anlaşmalara imza atan şirketler de dâhil iş dünyasının önemli bir kısmı için geçerli. ‘İşçinin ücretini alın teri kurumadan verin’ şiarı ile ticaret etmesi beklenen muhafazakâr şirketlerdeki çelişki ise diğerlerinden daha iğreti bir durum olarak yorumlanıyor.
Ücrette hak gözetmemek dünyevileşme belirtisi
Muhafazakâr şirketlerin sergilediği bir diğer çelişki, başörtülü çalışan tercih etmemesi. Gerekçeleri ise her kesimden müşteri ile ilişkileri iyi tutmak. Örneğin gıda mühendisi Zeynep Ç.’yi başörtülü olduğu için tanınmış bir gıda markası işe almamış. Fotoğrafsız CV gönderdiğinde bir sorunla karşılaşmayan Zeynep Hanım, yüz yüze görüşmede makul bir gerekçe sunulmadan ret cevabıyla karşılaşmış. Şu an farklı bir sektörde çalışan Zeynep Hanım, “Birlikte mezun olduğumuz ve başörtülü olan birçok arkadaşım aynı sorunu yaşadı.” diyor.
Halkla ilişkiler ve iletişim mezunu Asiye K. da neredeyse hiçbir şirketin kurumsal iletişim departmanında başörtülü çalışan istemediğini söylüyor. Kabul edilse bile ön planda olmayan, masa başı pozisyonlar veriliyor. İş ilanlarında yer alan ‘prezantabl’ ifadesine Türkiye’nin kazandırdığı bir anlam da bu.
‘İşadamlarında Dindarlık ve Dünyevileşme’ kitabının yazarı, din sosyoloğu Abdurrahman Kurt, dindar bir işverenin çalışan alırken başörtüsü ayırımı yapmasını kabul edilemez buluyor. “Bu durum, yaşanılan çelişkiyi ortaya koyar. Dünyevileşme ve sekülerleşme belirtisidir.” diyen Kurt’a göre bunun hiçbir iş alanında istisnası olamaz. Dindar camianın kadınları pozitif ayırımcılık yerine negatif ayrımcılığa tabi tuttuğunu söyleyen Kurt, “Muhafazakâr işveren buna daha çok dikkat etmeli. Örneğin kadının hamilelik, annelik döneminde onun hakkına herkesten daha çok riayet edilmeli.” diyor.
Yaşanan sorunlarda bütün işadamları arasında genelleme yapılamayacağını da ekleyen Kurt, “İslâmî argümanları kullanan kişilerin işçilerin haklarını korudukları söylenemez.” gözlemini paylaşıyor. İşadamlarının İslâm’ın sesine kulak verdiği sürece işçinin hakkını da koruması gerektiğini hatırlatan Kurt, “Bir kişinin dindar olduğunu söylemek için namaza, oruca bakmak yeterli değil.” diyor.
Bir elektronik şirketinde çalışan Fatma D.’nin tecrübesi de Kurt’un fikrini doğrular nitelikte. Çalışanların kimyasala maruz kaldığı işyerlerinde çalışanlara her gün yoğurt vermek yasal bir yükümlülük. Fatma Hanım da üretim aşamasında ciddi oranda kimyasal maddeye maruz kalan çalışanlardan. Ancak işleri kötü gitmeye başlayan patronlarının ilk yaptığı iş, harcamaları kısmak için çalışanlara verilen yoğurdu kesmek olmuş. Fatma Hanım, zararını kapatmak için insan sağlığını dikkate almamayı kendini dindar olarak tanımlayan işverenlerine yakıştıramadıklarını söylüyor.
İşveren-çalışan ilişkisi, iş ahlakının kırılma noktası
Bu sorunla mücadele edenlere göre ise çalışan ve işveren ilişkisi iş ahlakının en önemli kırılma noktalarından biri. İş hayatında, kârı maksimum seviyeye çıkarma çabası, işvereni kapitalist merkezli bir iktisat anlayışına sürüklüyor. Bu anlayış ile sermayeyi düşman gören işçinin orta noktada buluşması ise mümkün olmuyor. Taraflar birbirlerini paydaş değil hasım olarak görüyor. Çatışmayı besleyen bir diğer unsur da kayıt dışı ekonomi olarak görülüyor. Çalışma hayatındaki barışı sağlamak için ise kanunların yeniden düzenlenmesi ve kayıt dışı ile mücadele edilmesi gerektiği vurgulanıyor.
İktisadi Girişim ve İş Ahlakı Derneği de (İGİAD) bu çerçevede bir grup bilim adamına hazırlattığı İnsani Ücret Raporu’nu ocak ayında kamuoyu ile paylaştı. Hak, adalet, helal kazanç gibi kavramları iş hayatında hâkim kılmaya çalışan dernek, her yıl bir ailenin geçimini odak alan asgari geçim ücretini yayımlayıp iş dünyasına bunun uygulanmasını tavsiye ediyor.
İslâm iktisadı çalışmalarında işçi-işveren münasebeti önemsenmiyor
İlahiyatçı yazar Adem Esen ise günümüzde İslâm iktisadı ile ilgili çalışmalarda para ve finans konusuna ağırlık verilirken çalışma hayatı ile ilgili konuların fazla önemsenmediğini söylüyor. Hâlbuki İslâm’ın temel kaynakları olan Kur’an ve sünnette çalışma hayatı ile ilgili genel kurallar var. Buna göre insanın robotlaşması, emeğin yabancılaşması ve çalışanlara ayrı muamele etmek kabul edilemez. Günümüzde işverenlerin ahlaklı olmakla rekabete yenik düşme arasında kaldığını söyleyen Esen şöyle konuşuyor: “Burada İslâm’ın bir din olarak insandan beklediği ile konvansiyonel iktisattaki iktisadî insan kavramını ayırt etmek gerekir. Müslüman işveren ve çalışanların ahlakî davranışları, her kesimin dünya ve ahiret kazançlarını artırır.”
Adem Esen, işçi haklarını korumak için dünyalık hukuk kuralları geliştirilebildiği gibi ahirette de büyük sorumluluğu olduğunu hatırlatıyor.
En mağdur kesim alt kadrodaki işçiler
Türkiye’de dindarlaşmanın görünür olmasıyla birlikte muhafazakâr işadamlarının da hareket alanı genişledi. Dolayısıyla birbirleri arasındaki iş ilişkileri ivme kazandı. Ancak insanların dinî değerlere güvenini istismar edenlerin sayısı da aynı oranda artmaya devam ediyor. İnşaat sektörü, insan emeği konusunda en çok eleştirilen sektörlerden biri. Bir inşaat firmasında çalışan Sedat K., sektörde en büyük haksızlığın alt kadrodaki işçilere yapıldığını söylüyor. İşverenlerin en yaygın tutumu ise Sosyal Güvenlik Kurumu’na eksik gün bildirimi yapılarak işçinin emeklilik prim günü ve sosyal güvence hakkını gasp etmek. Sedat Bey, inşaat şirketlerinde de hükümete ve muhafazakâr kesime yakın gözükerek şahsı ve firması hakkında müspet algı oluşturmaya çalışanların sayıca arttığını öne sürüyor. Piyasada dindar kimlikleri ile tanınan bu firmalar hem türlü yollarla çalışanın hakkını gasp ediyor hem de iş ahlakına ters hareketlerle sektörün itibarını zedeliyor.
Meslekler ile inanç arasındaki bağ koptu
İstanbul Ticaret Üniversitesi Mütevelli Heyet Başkanı Erhan Erken, iş ahlakındaki yozlaşma hakkında insanların yaptıkları iş ile inançları arasındaki bağlantıyı kopardığını söylüyor. Bunun esnaflar kadar profosyoneller için de geçerli olduğunu belirten Erken, “Adam evinde gayet güzel dinini yaşıyor. Çıktığı zaman ise işin kuralına göre davranıyor.” diyor. Uzun yıllardır iş hayatında olan, İTO ve TOBB’un yönetiminde bulunan Erken, Müslümanların kendilerine özgü iş ahlakı oluşturamadığı görüşünde. İnançların artık hayatları etkilemeyecek düzeyde olduğuna değinen Erken şöyle konuşuyor: “İnsanlar ideolojiden arınıyor. Onu tutan bir ahlaki değer yok. Burjuva ahlakı da gelişmedi. Marksist ahlak da gelişmedi. İslâm ahlakı da yok. Bu sefer, adamı tutan hiçbir şey yok.”
Alıntı:
http://www.zaman.com.tr/pazar_musterisine-dindar-calisanina-zinhar_2183046.html
Avrupa’nın ilk çıkışı: 16. yüzyıl coğrafî keşifleri
Çıkış arayan ancak merkezi otoriteden yoksun Avrupa, iki temel probleme yenilikçi çözümler arıyordu: doğuyla dış ticaret açığını finanse etmesini sağlayacak bir çözüm ve Osmanlı İmparatorluğu’nun tekeline aldığı doğu ticaret yolunu kendi eline geçirebilmek.
Her ikisine de çözüm buldu ve yeni bir dünya düzeni kurdu Avrupa. Birincisinin çözümü, özellikle Afrika’nın doğusu ve sonradan adı Latin Amerika olacak yeni keşfedilen yerleri sömürgeleştirmek oldu. İkincisini ise yeni coğrafi rotaları geliştirerek çözdü. Eğer iktisat tarihçisi Niall Ferguson’a bakılırsa, Avrupa’nın bu arayışında, “yap” deyince yaptırabilen, “dur” deyince durdurabilen bir merkezi otoritenin olmaması Avrupa’nın en büyük şansı oldu.
Oysa, o dönemde dünyanın en büyük ekonomilerinden birisi olan Ming Çin’i coğrafi keşif defterini net bir emirle kapatmıştı. Ming Çin’i, Kristof Kolomb’dan daha önce, Avrupa gemilerine göre dev sayılacak gemilerden oluşan büyük bir filo oluşturmuş ve generalin kumandasındaki bu filo, bazı tarihçilere göre Amerika kıyıları da dahil Avrupa tarafından bilinen ve henüz bilinmeyen tüm dünyayı dolaşmıştı.
Çin bu projeyi durdururken anarşik/bölünmüş Avrupa gözüpek ve kılıcından kan damlayan denizcilerin önünü açtı. Bu denizciler kralları ve kutsal İsa adına Afrika’nın önce doğu kıyılarının belirli bölümlerini kolonize ettiler. İlk amaçları kronik cari açıklarını finanse edebilecek altın kaynaklarına ulaşmaktı.
Ancak sonrasında daha önemli bir arayışa girdiler; Ümit Burnu’ndan aşarak Hindistan’a bir deniz yolu açmayı ve kontrol altına almayı denediler. Ümit Burnu’nu aşma kısmı hariç bu yol yüzyıllardır biliniyordu esasında. Afrika’nın doğu kıyısı, Kızıl Deniz ve, Aden’den başlayarak Arabistan Yarımadası’nın güney ve doğusu, Hindistan ile batı arasındaki deniz ticareti güzergahının en önemli halkalarındandı.
Ümit Burnu’nu geçmek, batı tarihindeki en gaddar insanlar arasında yer alan Vasco de Gama’ya nasip oldu. Gama’nın projesi kabul edilmiş ve Portekiz Kralı tarafından finanse edilmişti. De Gama’nın hedefi, Mısır’daki Müslüman Memluk idaresi ile onlarla yakın ilişkileri olan Katolik Venedikliler’in işbirliğiyle gelir öğreten Baharat Yolu’nu ikame edecek ve Portekiz’in tekel olmasını sağlayacak bir deniz yolu güzergahı geliştirip bunu kontrol etmekti.
Yeni Dünya Düzeni
İşte böylece, de Gama ve onun gibi “öncüler” yeni bir dünya düzeni kurdular. Osmanlı İmparatorluğu ve Venedik başta olmak üzere eski dünya düzeninin (ticaret yollarının) hakimleri, kaybeden tarafta yer aldılar. Yeni ticaret yolu Portekiz tüccarları ve Portekiz deniz kuvvetlerinin eline geçti. Tabii olarak, Portekiz bu yeni yolu tamamen kendi kontrolü altında tutmayı istedi. Ticaret eski güzergahtan yenisine kaymalı ve yeni güzergah da Portekiz tarafından kontrole edilmeliydi. Nitekim öyle de oldu. Ancak sadece bir süre için.
Bu köşede daha önce de yazıldığı üzere, Portekiz yeni bir dünya düzenine önayak olsa da bunu sürdürecek altyapıya sahip değildi. Önce İspanyollar sonra Flemenkler kontrolü ellerine aldılar. İngilizler diğerlerini eleyerek kontrolü eline aldı ve doğu batı ticaret yollarını eline geçirdi.
Aynı arayış, yukarıda bahsedildiği gibi, İspanyol ve Portekizlileri bugün Amerika diye bilinen kıtaya da götürdü. Hindistan’ı ararken yanlışlıkla keşfedilen topraklar Anglosakson literatürüne “Batı Hindistan” (West Indies) diye girecekti. Buraların yağmalanmasıyla hem nisbeten ilkel yerlilerle birlikte Aztek medeniyetinin ortadan kalkmasına kadar giden yıkımlar yaşandı. Jared Diamond’ın meşhur kitabının başlığında yer alan “mikroplar” da tüfekler kadar işe yaradı bu yıkımda. Neticede, Avrupa’ya akan altın ve gümüş “16. yüzyıl enflasyonunu” doğurdu Avrupa’da.
19. yüzyılın yeni dünya düzeni: “Tüfek icad oldu mertlik bozuldu”
Ancak 16. yüzyılda kurulan yeni dünya düzeni, daha üç yüzyıl sonra bir başka varyete daha görecekti: sanayi devrimi. 16. yüzyılda kurulan yeni düzen, eski düzendeki taşların yer değiştirmesinden oluşuyordu: ticaret yolları. 19. yüzyıldaki devrim ise çok daha yaygın ve etkin bir etkiye sahip olacaktı: sanayi devrimi.
19. yüzyıla kadar üretim dünyanın her ülkesinde aşağı yukarı benzer şartlarda, küçük çaplı zanaatkârlar tarafından yapılıyordu. “Know how” vardı ve önemliydi ancak yine de bir ülke ekonomisi tarafından üretilebilen çıktının (üretim, hasıla) ana belirleyicisi kol gücüydü. Verimlilik artışları imkanı kısıtlıydı.
İngiltere’de başladığı bilinen sanayi devrimi bu “düzeni” tamamen değiştirdi. Eski düzende kol gücü (insan sayısı) aynı olan iki ülkenin hemen hemen birbiriyle aynı çıktıyı üreteceği düşünülebilirdi. En azından arada büyük üretim farklılıkları beklenmezdi. Sanayi devriminden sonra, kol gücüyle ekonomik çıktı arasındaki ilişki koptu. Sanayileşen ülke ile sanayileşmeyen arasındaki çıktı farkı giderek açıldı. Bu yeni bir dünya (ekonomik) düzeni manasına geliyordu. Bunun ardından gelen bilgi ekonomisi temel olarak kol kuvveti ile çıktının arasındaki ilişkiyi tamamen kopardı. Tabii kaynaklara dayanmayan, kişi başına gelirlerde ortaya çıkan, büyük farklar bu yeni dönemin ayırt edici özelliği oldu.
Sanayi devriminden sonra gelen bilgi devrimi devrimi yaşayanlarla yaşamayanlar arasındaki farkı daha da büyüttü.
Bazı ülkeler, ki onlara “geç kalkınan ülkeler” adı verildi, sonradan uyguladıkları politikalarla sanayi (ve sonrasında bilgi) devrimini yakalamayı başardılar. Bunların arasında en önemlileri, Almanya, Japonya, İtalya gibi ülkeler idi. Sanayi devrimini 1750’lerde başladı sayarsak, bu ikinci nesil sanayileşme 100 yıl kadar sonra gerçekleşti. Ancak bunlardan sonra yeni bir nesil sanayileşme yaşandı. İktisatçılar, sanayileşmeyi 1950’lerde yaşayan Güney Kore ve Tayvan gibi bu ülkelere, geç-geç kalkınan ülkeler adını verdi. Şimdilerde Çin dördüncü nesil sanayileşmeyi temsil ediyor.
Şu anda, 16. ve 19. yüzyılda yaşanıp üst üste gelen bu iki dünya düzeninin bileşkesi olan bir dünyada yaşıyoruz.
Alıntı:
http://www.zaman.com.tr/ekonomi/avrupanin-ilk-cikisi-16-yuzyil-cografi-kesifleri_2183384.html
Her ikisine de çözüm buldu ve yeni bir dünya düzeni kurdu Avrupa. Birincisinin çözümü, özellikle Afrika’nın doğusu ve sonradan adı Latin Amerika olacak yeni keşfedilen yerleri sömürgeleştirmek oldu. İkincisini ise yeni coğrafi rotaları geliştirerek çözdü. Eğer iktisat tarihçisi Niall Ferguson’a bakılırsa, Avrupa’nın bu arayışında, “yap” deyince yaptırabilen, “dur” deyince durdurabilen bir merkezi otoritenin olmaması Avrupa’nın en büyük şansı oldu.
Oysa, o dönemde dünyanın en büyük ekonomilerinden birisi olan Ming Çin’i coğrafi keşif defterini net bir emirle kapatmıştı. Ming Çin’i, Kristof Kolomb’dan daha önce, Avrupa gemilerine göre dev sayılacak gemilerden oluşan büyük bir filo oluşturmuş ve generalin kumandasındaki bu filo, bazı tarihçilere göre Amerika kıyıları da dahil Avrupa tarafından bilinen ve henüz bilinmeyen tüm dünyayı dolaşmıştı.
Çin bu projeyi durdururken anarşik/bölünmüş Avrupa gözüpek ve kılıcından kan damlayan denizcilerin önünü açtı. Bu denizciler kralları ve kutsal İsa adına Afrika’nın önce doğu kıyılarının belirli bölümlerini kolonize ettiler. İlk amaçları kronik cari açıklarını finanse edebilecek altın kaynaklarına ulaşmaktı.
Ancak sonrasında daha önemli bir arayışa girdiler; Ümit Burnu’ndan aşarak Hindistan’a bir deniz yolu açmayı ve kontrol altına almayı denediler. Ümit Burnu’nu aşma kısmı hariç bu yol yüzyıllardır biliniyordu esasında. Afrika’nın doğu kıyısı, Kızıl Deniz ve, Aden’den başlayarak Arabistan Yarımadası’nın güney ve doğusu, Hindistan ile batı arasındaki deniz ticareti güzergahının en önemli halkalarındandı.
Ümit Burnu’nu geçmek, batı tarihindeki en gaddar insanlar arasında yer alan Vasco de Gama’ya nasip oldu. Gama’nın projesi kabul edilmiş ve Portekiz Kralı tarafından finanse edilmişti. De Gama’nın hedefi, Mısır’daki Müslüman Memluk idaresi ile onlarla yakın ilişkileri olan Katolik Venedikliler’in işbirliğiyle gelir öğreten Baharat Yolu’nu ikame edecek ve Portekiz’in tekel olmasını sağlayacak bir deniz yolu güzergahı geliştirip bunu kontrol etmekti.
Yeni Dünya Düzeni
İşte böylece, de Gama ve onun gibi “öncüler” yeni bir dünya düzeni kurdular. Osmanlı İmparatorluğu ve Venedik başta olmak üzere eski dünya düzeninin (ticaret yollarının) hakimleri, kaybeden tarafta yer aldılar. Yeni ticaret yolu Portekiz tüccarları ve Portekiz deniz kuvvetlerinin eline geçti. Tabii olarak, Portekiz bu yeni yolu tamamen kendi kontrolü altında tutmayı istedi. Ticaret eski güzergahtan yenisine kaymalı ve yeni güzergah da Portekiz tarafından kontrole edilmeliydi. Nitekim öyle de oldu. Ancak sadece bir süre için.
Bu köşede daha önce de yazıldığı üzere, Portekiz yeni bir dünya düzenine önayak olsa da bunu sürdürecek altyapıya sahip değildi. Önce İspanyollar sonra Flemenkler kontrolü ellerine aldılar. İngilizler diğerlerini eleyerek kontrolü eline aldı ve doğu batı ticaret yollarını eline geçirdi.
Aynı arayış, yukarıda bahsedildiği gibi, İspanyol ve Portekizlileri bugün Amerika diye bilinen kıtaya da götürdü. Hindistan’ı ararken yanlışlıkla keşfedilen topraklar Anglosakson literatürüne “Batı Hindistan” (West Indies) diye girecekti. Buraların yağmalanmasıyla hem nisbeten ilkel yerlilerle birlikte Aztek medeniyetinin ortadan kalkmasına kadar giden yıkımlar yaşandı. Jared Diamond’ın meşhur kitabının başlığında yer alan “mikroplar” da tüfekler kadar işe yaradı bu yıkımda. Neticede, Avrupa’ya akan altın ve gümüş “16. yüzyıl enflasyonunu” doğurdu Avrupa’da.
19. yüzyılın yeni dünya düzeni: “Tüfek icad oldu mertlik bozuldu”
Ancak 16. yüzyılda kurulan yeni dünya düzeni, daha üç yüzyıl sonra bir başka varyete daha görecekti: sanayi devrimi. 16. yüzyılda kurulan yeni düzen, eski düzendeki taşların yer değiştirmesinden oluşuyordu: ticaret yolları. 19. yüzyıldaki devrim ise çok daha yaygın ve etkin bir etkiye sahip olacaktı: sanayi devrimi.
19. yüzyıla kadar üretim dünyanın her ülkesinde aşağı yukarı benzer şartlarda, küçük çaplı zanaatkârlar tarafından yapılıyordu. “Know how” vardı ve önemliydi ancak yine de bir ülke ekonomisi tarafından üretilebilen çıktının (üretim, hasıla) ana belirleyicisi kol gücüydü. Verimlilik artışları imkanı kısıtlıydı.
İngiltere’de başladığı bilinen sanayi devrimi bu “düzeni” tamamen değiştirdi. Eski düzende kol gücü (insan sayısı) aynı olan iki ülkenin hemen hemen birbiriyle aynı çıktıyı üreteceği düşünülebilirdi. En azından arada büyük üretim farklılıkları beklenmezdi. Sanayi devriminden sonra, kol gücüyle ekonomik çıktı arasındaki ilişki koptu. Sanayileşen ülke ile sanayileşmeyen arasındaki çıktı farkı giderek açıldı. Bu yeni bir dünya (ekonomik) düzeni manasına geliyordu. Bunun ardından gelen bilgi ekonomisi temel olarak kol kuvveti ile çıktının arasındaki ilişkiyi tamamen kopardı. Tabii kaynaklara dayanmayan, kişi başına gelirlerde ortaya çıkan, büyük farklar bu yeni dönemin ayırt edici özelliği oldu.
Sanayi devriminden sonra gelen bilgi devrimi devrimi yaşayanlarla yaşamayanlar arasındaki farkı daha da büyüttü.
Bazı ülkeler, ki onlara “geç kalkınan ülkeler” adı verildi, sonradan uyguladıkları politikalarla sanayi (ve sonrasında bilgi) devrimini yakalamayı başardılar. Bunların arasında en önemlileri, Almanya, Japonya, İtalya gibi ülkeler idi. Sanayi devrimini 1750’lerde başladı sayarsak, bu ikinci nesil sanayileşme 100 yıl kadar sonra gerçekleşti. Ancak bunlardan sonra yeni bir nesil sanayileşme yaşandı. İktisatçılar, sanayileşmeyi 1950’lerde yaşayan Güney Kore ve Tayvan gibi bu ülkelere, geç-geç kalkınan ülkeler adını verdi. Şimdilerde Çin dördüncü nesil sanayileşmeyi temsil ediyor.
Şu anda, 16. ve 19. yüzyılda yaşanıp üst üste gelen bu iki dünya düzeninin bileşkesi olan bir dünyada yaşıyoruz.
Alıntı:
http://www.zaman.com.tr/ekonomi/avrupanin-ilk-cikisi-16-yuzyil-cografi-kesifleri_2183384.html
2 Kasım 2013 Cumartesi
Geleneksel bankacılığı yıkan bankacı!
Orta yaşı geride bırakmış erkeklerin egemen olduğu bir sektörde, henüz 34 yaşındayken genel müdürlük koltuğuna oturdu. İki yıllık performansıyla, “Sektörden bile değil, nasıl yapacak ki” diye düşünenleri haksız çıkardı. ING Bank Genel Müdürü Pınar Abay, son iki yılda bankada yaşanan değişimi anlattı ve bankacılık sektörüne dair son derece çarpıcı değerlendirmeler yaptı. ING Bank Genel Müdürlüğü koltuğuna oturduğunda 34 yaşındaydı. Hem gençliği hem de sektör dışından olması “acaba”lara neden olmuştu. Aradan geçen iki yıl gibi bir sürede kaygıları dağıttığı gibi ING Bank’ı içerisine girdiği sorunlu süreçten çıkarmayı da bildi. Bankacılık sektörünün son dönemdeki en aykırı profiliolan ING Bank Genel Müdürü Pınar Abay, sektöre girdiği günden beri geleneksel anlayışa savaş açtı. Sektörün bireylere yaklaşımda yeterince dikkatli davranmadığından, tüketimi aşırı pompaladığından sıkça yakınıyor. Herkesin birbirinin kopyası halinde davrandığını belirten Abay, bu durumu ise şöyle özetliyor: “Biz hepimiz aynıyız, tek farkımız logolarımız.” Sektörün bu nedenle yenilikçi olamadığını belirten Abay, ilk günden itibaren ING Grubu’nun da felsefesine uygun olarak oyunu bozan, mevcut düzeni değiştiren, kafa tutan, agresif bir bankacılık yapmaya odaklandıklarını söylüyor. Turuncu Hesap ile ücret ve komisyon almadan küçük tasarruf sahiplerine piyasanın üzerinde faiz oranları vererek agresifbüyüyen ING Bank, iki yılda 700 bini aşan müşteriye ulaştı. Proje finansmanlarında da ÇED raporlarını yeterli bulmayan ING Bank, Ekvator Prensipleri’ne uygunluk şartı ile hareket ederek Türk bankacılık sistemine önemli katkı sağlıyor. “Önümüzdeki dönem sesimiz daha yüksek çıkacak” diyen Abay, ING Bank’ın iki yıllık dönemdeki değişimi, önümüzdeki dönem izleyeceği strateji ve bankacılık sektörüne dair çarpıcı açıklamalar yapıyor.
Merkezden mi yerinden mi yönetimi tercih ediyorsunuz?
Bu odada (genel müdürlük makamı) olmaktan nefret ediyorum. Binada kalmak durumundaysam dahi başka katlara gidiyorum. Bence genel müdürlerin en büyük ıstırabı yalnız olmaları.
Sıkılıyorsunuz…
Kesinlikle sıkılıyorum. Hiçbir yere gidemiyorsam yandaki şubeye gidiyorum. Çok sık çağrı merkezlerine gidip, kulaklıkları takıp müşterilerin çağrılarını dinliyorum. Her çağrı dinlediğimde istisnasız olarak, düzeltilmesi gerekenler listesiyle çıkıyorum. ATM’lerimizin önlerinde olan müşterilere gidip, “Nasılsınız? Memnun musunuz?” gibi sorular sorup, sohbet ediyorum. Geçenlerde başka bir ATM’nin önünde bekleyen birine “Niye bizden işlem yapmıyorsunuz” diye sordum. “Çünkü sizin müşteriniz değilim” dedi. Neden basitti ama ben o kadar çok alışmışım ki bütün müşteriler sanki bizim. Yine örneğin internet sitemizdeki bir başvuru sürecinin çalışmadığını bilgi işlem servisimizden önce fark edebiliyorum. Bu nedenle detayda çok fazla bilgim oluyor. Bu da banka içindeki toplantıları daha iyi yönetmemi sağlıyor.
Çok genç ve sektör dışından biri olmanız nedeniyle göreve atandığınızda farklı yorumlar yapıldı. Bugün durum ne?
Bankacılık sektörünün içinden olmamam, çok genç olmam, kadın, anne olmam nedeniyle farklı bir profildim. “Acaba ne yapacak, ING niye böyle birini seçti, Türkiye’de bankacı yok muydu da bankacılık dışında birini seçtiler” gibi acabalar vardı. Ancak iki yılda kabul gördüm. Hatta başlarda dezavantaj gibi duran birçok şey avantaja dönüştü.
Nasıl?
Öncelikle gençler, kadınlar benimle konuşmak, dinlemek istiyorlar. Gençler ve kadınlar için örnek oldum. Biz de genç yaşlarda bir yerlere gelebiliriz hissiyatını yaşıyorlar. Baştaki yadırgamaları geride kaldı. Müşteri ziyaretlerimin hepsi “Bu kim, acaba bankacılığı biliyor mu” kaygılarının olduğu bir yüz ifadesiyle başlayıp, “Sizi çok sevdik, sizinle çalışalım”diye bitiyor.
Oyakbank, TMSF bünyesindeki altı bankayı satın almıştı. Burada çok farklı ekipler sözkonusu. Dışarıdan gelmeniz bir avantajmı yoksa dezavantaj mı?
12 yıl boyunca McKinsey’de çok sayıda bankayla çalıştığım için bankaların kültürünü biliyorum. Herkesten bir şeyler alarak ortak bir kültür yaratmak, benim daha önce de yaptığım bir işti. Başka bir bankadan genel müdür gelseydi, o bankanın kültürü, ekibi gelecekti ve burası daha da karışacaktı. Ben hiçbir kamptan değilim. İçerde tuttuğum bir adamım yok. Tek başına geldim, herkese eşit mesafedeyim. İş sonuçlarınıza ve ahlakınıza bakarım dedim. Benim için temel olan doğru düzgün insan olmak ve iyi iş sonuçları vermek. Bu olumlu algılandı.
Geleneksel bankacılık anlayışını yıkmaktan bahsediyorsunuz. Bunun yıkılması için neler yaptınız?
Benim gelişim başlı başına geleneksel anlayışın yıkılması için önemli bir adımdı. Geleneksel anlayışa uyan bir genel müdür profili değildim. İş teklifi yapıldığında ING’ye“Neden ben” diye sorup,“Size Türkiye’de bu bankanın genel müdürlüğünü çok iyi yapabilecek 10 isim söyleyebilirim”demiştim. Onlar “Türkiye’de farklı bir bankacılık yapmak istiyoruz, bunun tek yolu farklı bir profili işin başına getirmekten geçiyor. Bu nedenle sizi seçtik” dediler. ING’nin kültüründe mevcut düzenin dinamiklerini sorgulayıcı bankacılık anlayışı var. Benden de ilk günden itibaren oyunu bozan, mevcut düzeni değiştiren, düzene ve rekabete kafa tutan, agresif bir bankacılık yapmam istendi. Kafa tutabilmek için de öncelikle evinizi temizleyip, tasarlayıp, sağlam hale getirmeniz lazım. İki yıldır bu nedenle çok ciddi yatırım yaptık. Bilgi işlem tarafında farklı bir bankacılık kurgusuyla altyapıyı tamamen değiştiriyoruz.
Bu altyapının ana omurgası neye dayanıyor?
Ana omurga mobil üzerine kurulu. Mobili, sadece cep telefonu bankacılığı gibi düşünmeyin. Mobilin bize getirdiği çok ciddi teknolojik yapılar var. Şube bankacılığında bile mobil altyapı kullanarak bankacılığın şeklini baştan sona değiştireceğiz. “Şubelerdeki bankacılık anlayışımızı nasıl mobile taşırız” diye bakmıyoruz. Mobil teknolojiyi kullanarak yeniden bir bankacılık yaratıp, şubelerinde bunu kullanmasını sağlayacağız. Yıl sonu itibariyle adım adım bu altyapı devreye girecek, önümüzdeki yıllarda bunu daha ileri seviyelere taşıyacağız. Altyapımız diğer bankalara göre çok daha esnek, uygun maliyetli ve çok daha yeni teknoloji ile olacağı için rekabet avantajımız olacak.
İnsan kaynakları tarafında da ciddi bir değişime gittiniz…
Bu teknolojik altyapıyı oluşturabilmek için bilgi işlem ekibimizi değiştirdik. Bunun yanında değişime blokaj yaratan, iş odaksız, yeniliğe kapalı olan birçok çalışanımız aramızdan ayrıldı. Bir yıl içerisinde yüzde 30’a varan sirkülasyonyaşadık. Bugün 5 bin 600 çalışanımızın hepsi bizim profilimize uygun olmasa da zamanla buraya doğru gidiyoruz.
Bankacılık dışından da personel alımı yaptınız…
Örneğin pazarlamaya daha kreatif, farklı düşündüğüne inandığımız için, hayatında hiç bankacılık yapmamış, Coca Cola’da çalışan bir ekibi aldık. Hazine, kredilerin başında işin teknik yanının bilinmesi lazım ancak insana dokunan yerlerde biraz farklı düşünen insanlara ihtiyaç var. Bugün banka reklamlarında logoları kapatın, bütün bankaların söylemi aynı. Genel müdürlerin söyleşilerinde bile resimlerini kapatın, isimlerini gizleyin, bütün herkes aynı şeyleri söylüyor. Herkes şube açıyor, KOBİ’lerde büyümeye çalışıyor, herkes aynı problemlerden, düzenlemelerden şikayet ediyor. Biz hepimiz aynıyız, tek farkımız logolarımız. Ben Türkiye’deki bankaların bir tanesinin bile farklı olduğuna inanmıyorum. Hepsi birbirinin kopyaları.
Bankaların ürün ve hizmet anlamında farklılaşma şansı var mı?
Bugün fiyat dışında ürün farklılığı olan banka yok. Bankacılıkta son bir yılda, hatta son beş yılda yenilikçi bir ürün yok. Bu nedenle yenilikçi işler yapmak isteyen bir banka için fırsat var. Biz o fırsatı değerlendiriyoruz. Turuncu Hesap’ı müthiş bir zararı göze alarak açıkladık. O yıl hiçbir kurumun göze alamayacağı kârlılık kaybı yaşandı. Ama bu bilerek yapılmış ve miktarı belirlenmiş bir yatırımdı. Şu anda Turuncu Hesap müşteri sayımız 700 bini aştı.
Turuncu Hesap’la piyasanın üzerinde faiz verdiniz. ING’nin kazanımı ne oldu?
2010 yılı sonu itibariyle 1,3milyon olan müşteri sayımızı, yıl sonunda 1,8 milyona çıkarıyoruz. Bu artışın büyük bölümü Turuncu Hesap’tan geldi. ING Bank’a gelen her üç müşteriden biri Turuncu Hesap için geliyor. Türkiye’nin tabana en yaygın mevduatı olan bankalarından biriyiz. Sektörde 100 bin lira ve altı mevduatın, toplam mevduata oranı yüzde 56 iken, bizde bu oran yüzde 80. Türkiye’de tasarruf açığı var ve bize gelen üç müşteriden biri kredi kartı için değil, tasarruf hesabı açmak için geliyor. Bu insanların milyonları yok. Turuncu Hesap’ın ortalama bakiyesi 14 bin lira. İlk kez tasarruf yapan bir kesim, küçük tasarrufuna piyasada bulamayacağı faiz alabiliyor. Zaten 1 milyon lirası olanlar başka bankalarda o faizi alabiliyor. Biz bu faiz olanağını küçük tasarruf sahibine sunduk. Çünkü bize göre o müşteri 1 milyon lirası olan müşteriden daha kıymetli.
Neden?
Çok sayıda, tabana yaygın müşterinin içeri girmesi bir bankanın sahip olabileceği en kıymetli şeydir. Bütün krizlere karşı bankanın direncini artıracak bir güç. Tabana yayılmış bir mevduat tabanı yerine çok daha hızlı sirküle eden, kriz zamanında çok hızlı dışarı çıkan bir mevduat tabanı olsaydı, biz uzun vadeli kredi verirken bu kadar rahat edemezdik. Özellikle belli bir rakamın üzerindeki mevduat çok fiyat duyarlı olduğu için çok hızlı sirküle ediyor. Biz bu tür mevduatı çok istemiyoruz. Bizim müşterimiz beş bankayı arayıp bir puan fazla verene gitmiyor.
Yüksek faizi ne kadar süreyle veriyorsunuz?
İlk üç ayda yüksek bir faiz veriyoruz. Sonrasında ise rekabetçi bir faiz oranıyla tutuyoruz. Yıl içerisinde de sadık Hesap müşterilerimize sürpriz teklifler yapıyoruz. Bu insanlar tasarruf olanakları olmayan ve aylık geçindikleri için elindeki parayı da vadesiz mevduatta tutuyorlardı. Bankalar da bundan çok para kazanıyor. Turuncu Hesap’ta istediği zaman faizi yanmadan para çekebiliyor.
Hesap’ın ortalama vadesi nedir?
Bu hesaplar aylık mevduat mantığı ile çalışıyor, üç ay boyunca aynı faizi veriyoruz. Ama günlük para çekilebildiği için biz bunu BDDK’ya günlük mevduat olarak raporluyoruz. Bu nedenle diğer bankalara göre gecelik mevduatımız yüksek görünüyor. Ancak bu hesaplarınortalama vadesi altı ayın üzerinde. Tabii Türkiye için henüz yeni bir ürün. ING Grup genelinde baktığımızda ortalama vade 24 aya kadar çıkıyor.
ING kendisini bireyselde mi konumluyor?
Hayır, biz kurumsal, bireysel, KOBİ, ticari bankacılıkta büyüme odaklıyız. Kredi kartımız, tüketici kredimiz var ve başarılıyız ama bireyseldeki ana odağımız tasarruf. Bunu da kurumsal ve ticari bankacılıkta daha hızlı büyüme katetmek istediğimiz için yapıyoruz. Biz kurumsal ve ticari bankacılıkta Türkiye’de bacası tüten yatırımları finanse etmek istiyoruz. Gayrimenkul projesi finansmanı yapmıyoruz. Çünkü bu kadar fazla gayrimenkul projesiyle Türkiye ekonomisinin kalıcı bir şekilde büyüyeceğine inanmıyoruz.
Bir ekonomide böyle bir eğilim varsa ve bir banka bunu finanse etmiyorsa ciddi bir fırsat kaçırmıyor mu?
Bilerek o kadar çok fırsatı kaçırıyoruz ki. Biz sürdürülebilir bankacılık yapmak için bugünün kârından feragat ediyoruz. Dünyanın en yüksek getirisini, en yüksek komisyonunu dahi verse, çevreyle ilgili standartlarımızı yerine getirmiyorsa bir projeye kredi vermiyoruz. Biz kuşların göç yollarını inceliyoruz. Ben ilk geldiğimde çok şaşırmıştım ama ING’de kuşların göç yollarını inceleyen bir ekibimiz var. Gayrimenkul yerine katma değeri yüksek üretim yapan, ihracata yönelik üretim yapan yatırımları severek finanse ediyoruz. Burada vade ve miktar anlamında hiçbir sıkıntımız yok. İhracatçının ihtiyacı olan yabancı para kredilerinde ING’nin çok ciddi desteği ile uygun fon getirebildiğimiz için çok iddialıyız.
HES’leri fonluyor musunuz?
Enerji kredileri veriyoruz, ama HES’lere kredi vermekte çok zorlanıyoruz. Rüzgar, jeotermal enerji yatırımlarına kredi veriyoruz.
ÇED raporu yeterli olmuyor mu?
Türkiye’de ÇED raporu ile kredi veren çok banka var ama bizim için yeterli değil. Ekvator prensiplerine uygun olan yatırımlara kredi veriyoruz. Kısa vadede bunları yapmayarak kâr edebilirdik ama biz sürdürülebilir bir bankacılık için bu kârdan vazgeçmeyi tercih ettik. Turuncu Hesap müşterilerinden hesap işletim ücreti alsak yılda 68 milyon lira yapıyor. Bundan vazgeçmiş durumdayız. EFT komisyonlarını hiç hesaplamıyorum. Bunukısa vadede daha az kâr etmeyi göze alarak yapıyoruz. Uzun vadede tüm bankalar bizim yaptığımıza gelecek.
Bankacılar ücret ve komisyon gelirlerinin dünya ile kıyaslandığında Türkiye’de toplam gelirler içerisinde düşük kaldığını söylüyor…
Ücret ve komisyon dünyada her yerde alınıyor. ABD ile kıyaslandığında Türk bankacılığının ücret ve komisyon gelirleri daha düşük kalıyor. Bunlar doğru. Ancak Türkiye’de finansal okur-yazarlığı olmayan, ücret ve komisyonları ne için ödediğini anlamayan, kredili mevduat hesabını kullanan ama ne kadar yüksek faiz ödediğini bilmeyen, kredi kartı üçgenine düşmüş çok sayıda dar gelirli vatandaş var. Türkiye’deki bankacılıkta çok fazla dar gelirli kesim üzerinden elde edilmiş kârlılık sözkonusu. Yanlış olan bu. Çünkü bu kesim gerçekten kredi kartının faizini hesaplayamıyor ve gerçekten ücret ve komisyonları neden ödediklerini bilmiyor. Bugün Türkiye’de birçok emekli kendi ihtiyacı için değil, çocuklarının baskısıyla kredi kullanıyor. Kredi ödenmediğinde bankaların emekli maaşını rücu etme yetkisi var.65 yaşının üzerinde olan bir kişi bu kadar kredi tuzağına düşürülmeli mi? Bunu vicdanen yapmamamız lazım. Ama sektörde bu yapılıyor. Yine günlük alışverişlerin 12 taksitle yapılması dünyanın neresinde var? Taksit dediğimiz şey müşterileri tamamen tüketim tuzağına düşürmek. Biz ülke olarak bu taksit sistemiyle çok iyi büyüdük, ama dar gelirli vatandaş üzerinden büyüdük ve bankalar olarak çok fazla kâr ettik. Bu doğru bir bankacılık şekli değil ve dünyanın hiçbir yerinde böyle bir bankacılık yok.
Hükümet politikaları da bunu desteklemedi mi?
Beş yıl önce Türkiye’deki tüketici kredileri veya kredi kartları bu düzeylerde değildi. Bugün geldiğimiz noktada burada çok ciddi bir kârlılık sözkonusu. Bankalar daha dikkatli davranmaları gerekirken, daha az dikkatli davrandı. Dolayısıyla bugün herkes bunun doğru bir bankacılık şekli olmadığını fark etti. Bankalar topladığı tasarrufu, sanayiciye, üreticiye kredi olarak verir. Tüketicilerin de ihtiyaçları vardır ve ona da ihtiyaç kredisi verilir. Türkiye’de ise puanlarla, taksitlerle tüketicinin ihtiyacı olmadan, onları tüketim tuzağına düşüren ve buradan çok ciddi kâr elde eden ve bu kârla belli mevduat sahiplerine çok yüksek faizler ödeyen, büyük kurumsal müşterilere de buradan elde edilen kârla düşük faizli kredi veren bir bankacılık yapılıyor. Böyle bir bankacılık yapmadığımız içindaha az kâr ediyoruz ve bundan gurur duyuyoruz.
BDDK’nın kredi kartı ve kredilere yönelik devreye koyduğu yeni kısıtlarla sizin stratejiniz örtüşüyor mu?
BDDK’nın düzenlemelerinden çok memnunuz.
Sizi olumsuz etkilemeyecek mi?
Elbette bizi de olumsuz etkileyecek. Ama biz düzenlemeler olmasa da bu yöne gidiyorduk. Örneğin günlük hesap diye bir ürün çıkardık. Kredi kartı aidatı, hesap işletim ücreti, EFT, havale komisyonu almıyoruz. Üstüne bu hesabı olan müşterilere ödedikleri faturanın yüzde 2’si kadar ilave puan veriyoruz. Onu da isterlerse günlük harcamaları için kullanabiliyorlar. Ayda 7 milyon lira aylık fatura iadesi yapıyoruz. Bu müşterilerden 10 lira hesap işletim ücreti, bir lira EFT komisyonu alsak bankanın ücret komisyonları zıplayacak. Ama bunu yaptığımızda biz bir tane daha şikayet edilen banka yaratmış olacağız. O zaman da herkesle aynı şeyi yapmış olacaktık. Bunlardan feragat ettiğinizde bankanın kârlılığı için iş yapış şeklinizi değiştirmeniz gerekiyor.
Bunun için ne yaptınız?
Biz pahalı bir şekilde iş yapan bir banka olamayız. O komisyonları almadığımız için ordu şeklinde insan çalıştıramayız, çok lüks hareketlerde bulunamayız. Yaptığımız teknoloji yatırımlarıyla birkaç yıl içerisinde bütün bankalardan daha düşük maliyetle iş yapar hale geleceğiz. Hiçbir zaman aşırı şube açmayacağız. Çünkü şube bankacılığı Türkiye’de inanılmaz pahalı. Gayrimenkul sahiplerini zengin ediyoruz. Bunları da ücret ve komisyonlarla, hesap işletim ücretleriyle karşılıyoruz. Bizim 326 şubemiz var, bu sayı 400 bilemediniz 500’e çıkar. Hiçbir zaman bin şubeli bir banka olmayacağız. Buraya harcayacağımız parayı Turuncu Hesap’tan işletim ücreti almamaya, yüksek faiz vermeye harcıyoruz.
BDDK’nın yeni uygulamaları büyük bankalardan ziyade sizin gibi orta ölçekli bankaları zorlamayacak mı?
Bu kısıtlamaların hepsi doğru niyetle yapılıyor. Ancak makro tedbirlerle kredi büyümelerini kısıtladığınız zaman bizim gibi rekabetçi olan bankaları durduruyorsunuz. Halbuki rekabete girebilsek zaten diğer bankaları bu şekilde davranmaya zorlayacağız. Büyük bankalar zaten güçlü bir kart portföyüne sahip, limitlerini yeterince artırmışlar, yeni giren bir bankaya “Sen gelirin şu kadar katından fazla limit veremezsin” deniyor. Bu durumda daha önce limitlerini artırmış, büyük portföye sahip bankalar, daha rahat edecek. Bu tedbirler bizim gibi agresif büyüme politikası izleyen bankaları engelliyor. Makro tedbirler yerine uyum kuralları gelmesi lazım. Bazı ülkelerde yaptırımlar var. Sen dar gelirli birine bu ürünü satıyorsan icra takibinde bulunamazsın. Çünkü sen o riski almışsın. Bu tür sorumlu kredilendirme kuralları getirilebilir.
BDDK, standart uygulamayı tercih edecek. Siz bir strateji değişikliğine gidecek misiniz?
Bilançomuzda düşük paya sahip olan kredi kartında hiçbir zaman agresif büyümeyi düşünmedik. Dolayısıyla taksit sınırlamaları dışında kredi kartına gelebilecek tedbirler rekabeti öldürür, evet üzülürüz ama bizi çok da değiştirmez. Kredilerdeki düzenlemeler ise bizi de negatif etkileyecek ama doğru düzenlemeler.
Büyüklerin daha da büyüdüğü bir bankacılık riski doğurmaz mı?
Tüketici kredilerinde gelirin daha dikkatli takibi, bir teminat yapısının kurulması gibi şeyler küçükle büyük bankayı aynı oranda etkiler. Küçük bankayla büyük bankayı farklı etkileyecek düzenlemeler daha çok kredi kartı düzenlemelerinde ortaya çıkıyor. Ben olsam kredi kartlarında bankalar içerisindeki borçlanma oranlarını takip ederim. Bir bankanın portföyündeki kredi bakiyesinin yüzde kaçı her ay ödenmiyordiye bakarım. Çünkü bu “subprime” dediğimiz bir bankacılık modeline gider. Bir bakiyenin yüzde 60’ı her ay ödenmiyorsa bu küçük bir krizde sıkıntı yaratabilecek bir bankacılık modelidir. Hiçbir bankanın böyle bir bankacılık yapmasına izin vermem. Kredi kartı bakiyesini sınırlamak yerine bunun içerisinde ne kadarının yüzdürüldüğütakip edilmeli. Limit artış kurallarına bakılmalı. Murakıplar her gün bankaların içerisindeler; neden makro tedbirler alındığını anlamıyorum. Bankalar bazında çok daha iyi tedbirler alınabilir. Makro tedbirler büyüklerin daha da büyümesine, küçüklerin ve rekabetin ölmesine neden olur.
Kredilerde takibe dönüşüm oranı düşüyor görünüyor ama bunda aktif silme politikaları etkili…
Sektördeki asıl risk yüzdürülen krediler. 3 bin lira maaşı olan ve 75 bin lira kredi borcu olan bireysel müşteriler var.
Nasıl oluyor?
Bir bankadan kredi kartı alıyor, sonra gidip başka bir bankadan bir kredi kartı daha alıyor, sonra o kartı ödemek için başka bir bankadan nakit avans hesabı açtırıyor, başka bir bankadan tüketici kredisi alıyor, bunun üzerine başka bir bankada kredi verebiliyor. Böyle çok sayıda profil seçtik inceledik. Bunların hiçbirinin Kredi Kayıt Bürosu’nda negatif ödeme bilgisi yok, KKB skorları çok yüksek. Hiçbir şekilde ödemelerini aksatmamışlar. Bugün bireysel bir müşteri olarak cebinizde 10 kredi kartı, beş tüketici kredisiyle hiçbir ödeme problemi yaşamadan ancak gelirinizle ömrünüz boyunca ödeyemeyeceğiniz bir borçluluğa sahip olabilirsiniz. Bu Türkiye’nin bankacılık gerçeği.
ING Bank’ın bilonço dağılımı nasıl?
Altıncı ay itibariyle kredi hacmimiz yaklaşık 30 milyara ulaştı. Bunun yüzde 30’u bireysel kredilerden oluşuyor. Pasif tarafta ise bireyselin payı yüzde 90. Bu da Turuncu Hesap politikamızın bir sonucu. Biz bugün kurumsal ve ticari bankacılığı Turuncu Hesap’la fonlayarak para kazanıyoruz. Turuncu Hesap müşterilerimiz en düşük çapraz satış yaptığımız kesim. Çünkü iyi faiz verdik diye üç ay içerisinde beş ürün daha satmaya çalışmıyoruz.
ING Bank’ın pazar payları hâlâ Oyakbank’ın seviyesine ulaşmadı. ING Grup bu durumu nasıl yorumluyor?
Avrupa’daki krizden dolayı ING Grubu, 2008 sonrasında zor bir döneme giriyor. Bu nedenle Türkiye’ye yapılması gereken yatırımlar beklemeye alınıyor. Türkiye’de bu dönemde önemli bir pazar kaybı yaşandı. Bunun hemen yerine konması kolay değil. Şubeleşme yoluyla kısa vadede pazar payı kazanılabiliyor. Ama şube açtığımızda müşteriler açısından uygun koşullarda bankacılık yapma lüksünü kaybedeceğiz. Bunu yapmadığımız için daha yavaş pay alıyoruz.
Kaynak:
KENAN ŞANLI/FORTUNE TÜRKIYE
http://www.finansgundem.com/haber/geleneksel-bankaciligi-yikan-bankaci/519346-224728
Merkezden mi yerinden mi yönetimi tercih ediyorsunuz?
Bu odada (genel müdürlük makamı) olmaktan nefret ediyorum. Binada kalmak durumundaysam dahi başka katlara gidiyorum. Bence genel müdürlerin en büyük ıstırabı yalnız olmaları.
Sıkılıyorsunuz…
Kesinlikle sıkılıyorum. Hiçbir yere gidemiyorsam yandaki şubeye gidiyorum. Çok sık çağrı merkezlerine gidip, kulaklıkları takıp müşterilerin çağrılarını dinliyorum. Her çağrı dinlediğimde istisnasız olarak, düzeltilmesi gerekenler listesiyle çıkıyorum. ATM’lerimizin önlerinde olan müşterilere gidip, “Nasılsınız? Memnun musunuz?” gibi sorular sorup, sohbet ediyorum. Geçenlerde başka bir ATM’nin önünde bekleyen birine “Niye bizden işlem yapmıyorsunuz” diye sordum. “Çünkü sizin müşteriniz değilim” dedi. Neden basitti ama ben o kadar çok alışmışım ki bütün müşteriler sanki bizim. Yine örneğin internet sitemizdeki bir başvuru sürecinin çalışmadığını bilgi işlem servisimizden önce fark edebiliyorum. Bu nedenle detayda çok fazla bilgim oluyor. Bu da banka içindeki toplantıları daha iyi yönetmemi sağlıyor.
Çok genç ve sektör dışından biri olmanız nedeniyle göreve atandığınızda farklı yorumlar yapıldı. Bugün durum ne?
Bankacılık sektörünün içinden olmamam, çok genç olmam, kadın, anne olmam nedeniyle farklı bir profildim. “Acaba ne yapacak, ING niye böyle birini seçti, Türkiye’de bankacı yok muydu da bankacılık dışında birini seçtiler” gibi acabalar vardı. Ancak iki yılda kabul gördüm. Hatta başlarda dezavantaj gibi duran birçok şey avantaja dönüştü.
Nasıl?
Öncelikle gençler, kadınlar benimle konuşmak, dinlemek istiyorlar. Gençler ve kadınlar için örnek oldum. Biz de genç yaşlarda bir yerlere gelebiliriz hissiyatını yaşıyorlar. Baştaki yadırgamaları geride kaldı. Müşteri ziyaretlerimin hepsi “Bu kim, acaba bankacılığı biliyor mu” kaygılarının olduğu bir yüz ifadesiyle başlayıp, “Sizi çok sevdik, sizinle çalışalım”diye bitiyor.
Oyakbank, TMSF bünyesindeki altı bankayı satın almıştı. Burada çok farklı ekipler sözkonusu. Dışarıdan gelmeniz bir avantajmı yoksa dezavantaj mı?
12 yıl boyunca McKinsey’de çok sayıda bankayla çalıştığım için bankaların kültürünü biliyorum. Herkesten bir şeyler alarak ortak bir kültür yaratmak, benim daha önce de yaptığım bir işti. Başka bir bankadan genel müdür gelseydi, o bankanın kültürü, ekibi gelecekti ve burası daha da karışacaktı. Ben hiçbir kamptan değilim. İçerde tuttuğum bir adamım yok. Tek başına geldim, herkese eşit mesafedeyim. İş sonuçlarınıza ve ahlakınıza bakarım dedim. Benim için temel olan doğru düzgün insan olmak ve iyi iş sonuçları vermek. Bu olumlu algılandı.
Geleneksel bankacılık anlayışını yıkmaktan bahsediyorsunuz. Bunun yıkılması için neler yaptınız?
Benim gelişim başlı başına geleneksel anlayışın yıkılması için önemli bir adımdı. Geleneksel anlayışa uyan bir genel müdür profili değildim. İş teklifi yapıldığında ING’ye“Neden ben” diye sorup,“Size Türkiye’de bu bankanın genel müdürlüğünü çok iyi yapabilecek 10 isim söyleyebilirim”demiştim. Onlar “Türkiye’de farklı bir bankacılık yapmak istiyoruz, bunun tek yolu farklı bir profili işin başına getirmekten geçiyor. Bu nedenle sizi seçtik” dediler. ING’nin kültüründe mevcut düzenin dinamiklerini sorgulayıcı bankacılık anlayışı var. Benden de ilk günden itibaren oyunu bozan, mevcut düzeni değiştiren, düzene ve rekabete kafa tutan, agresif bir bankacılık yapmam istendi. Kafa tutabilmek için de öncelikle evinizi temizleyip, tasarlayıp, sağlam hale getirmeniz lazım. İki yıldır bu nedenle çok ciddi yatırım yaptık. Bilgi işlem tarafında farklı bir bankacılık kurgusuyla altyapıyı tamamen değiştiriyoruz.
Bu altyapının ana omurgası neye dayanıyor?
Ana omurga mobil üzerine kurulu. Mobili, sadece cep telefonu bankacılığı gibi düşünmeyin. Mobilin bize getirdiği çok ciddi teknolojik yapılar var. Şube bankacılığında bile mobil altyapı kullanarak bankacılığın şeklini baştan sona değiştireceğiz. “Şubelerdeki bankacılık anlayışımızı nasıl mobile taşırız” diye bakmıyoruz. Mobil teknolojiyi kullanarak yeniden bir bankacılık yaratıp, şubelerinde bunu kullanmasını sağlayacağız. Yıl sonu itibariyle adım adım bu altyapı devreye girecek, önümüzdeki yıllarda bunu daha ileri seviyelere taşıyacağız. Altyapımız diğer bankalara göre çok daha esnek, uygun maliyetli ve çok daha yeni teknoloji ile olacağı için rekabet avantajımız olacak.
İnsan kaynakları tarafında da ciddi bir değişime gittiniz…
Bu teknolojik altyapıyı oluşturabilmek için bilgi işlem ekibimizi değiştirdik. Bunun yanında değişime blokaj yaratan, iş odaksız, yeniliğe kapalı olan birçok çalışanımız aramızdan ayrıldı. Bir yıl içerisinde yüzde 30’a varan sirkülasyonyaşadık. Bugün 5 bin 600 çalışanımızın hepsi bizim profilimize uygun olmasa da zamanla buraya doğru gidiyoruz.
Bankacılık dışından da personel alımı yaptınız…
Örneğin pazarlamaya daha kreatif, farklı düşündüğüne inandığımız için, hayatında hiç bankacılık yapmamış, Coca Cola’da çalışan bir ekibi aldık. Hazine, kredilerin başında işin teknik yanının bilinmesi lazım ancak insana dokunan yerlerde biraz farklı düşünen insanlara ihtiyaç var. Bugün banka reklamlarında logoları kapatın, bütün bankaların söylemi aynı. Genel müdürlerin söyleşilerinde bile resimlerini kapatın, isimlerini gizleyin, bütün herkes aynı şeyleri söylüyor. Herkes şube açıyor, KOBİ’lerde büyümeye çalışıyor, herkes aynı problemlerden, düzenlemelerden şikayet ediyor. Biz hepimiz aynıyız, tek farkımız logolarımız. Ben Türkiye’deki bankaların bir tanesinin bile farklı olduğuna inanmıyorum. Hepsi birbirinin kopyaları.
Bankaların ürün ve hizmet anlamında farklılaşma şansı var mı?
Bugün fiyat dışında ürün farklılığı olan banka yok. Bankacılıkta son bir yılda, hatta son beş yılda yenilikçi bir ürün yok. Bu nedenle yenilikçi işler yapmak isteyen bir banka için fırsat var. Biz o fırsatı değerlendiriyoruz. Turuncu Hesap’ı müthiş bir zararı göze alarak açıkladık. O yıl hiçbir kurumun göze alamayacağı kârlılık kaybı yaşandı. Ama bu bilerek yapılmış ve miktarı belirlenmiş bir yatırımdı. Şu anda Turuncu Hesap müşteri sayımız 700 bini aştı.
Turuncu Hesap’la piyasanın üzerinde faiz verdiniz. ING’nin kazanımı ne oldu?
2010 yılı sonu itibariyle 1,3milyon olan müşteri sayımızı, yıl sonunda 1,8 milyona çıkarıyoruz. Bu artışın büyük bölümü Turuncu Hesap’tan geldi. ING Bank’a gelen her üç müşteriden biri Turuncu Hesap için geliyor. Türkiye’nin tabana en yaygın mevduatı olan bankalarından biriyiz. Sektörde 100 bin lira ve altı mevduatın, toplam mevduata oranı yüzde 56 iken, bizde bu oran yüzde 80. Türkiye’de tasarruf açığı var ve bize gelen üç müşteriden biri kredi kartı için değil, tasarruf hesabı açmak için geliyor. Bu insanların milyonları yok. Turuncu Hesap’ın ortalama bakiyesi 14 bin lira. İlk kez tasarruf yapan bir kesim, küçük tasarrufuna piyasada bulamayacağı faiz alabiliyor. Zaten 1 milyon lirası olanlar başka bankalarda o faizi alabiliyor. Biz bu faiz olanağını küçük tasarruf sahibine sunduk. Çünkü bize göre o müşteri 1 milyon lirası olan müşteriden daha kıymetli.
Neden?
Çok sayıda, tabana yaygın müşterinin içeri girmesi bir bankanın sahip olabileceği en kıymetli şeydir. Bütün krizlere karşı bankanın direncini artıracak bir güç. Tabana yayılmış bir mevduat tabanı yerine çok daha hızlı sirküle eden, kriz zamanında çok hızlı dışarı çıkan bir mevduat tabanı olsaydı, biz uzun vadeli kredi verirken bu kadar rahat edemezdik. Özellikle belli bir rakamın üzerindeki mevduat çok fiyat duyarlı olduğu için çok hızlı sirküle ediyor. Biz bu tür mevduatı çok istemiyoruz. Bizim müşterimiz beş bankayı arayıp bir puan fazla verene gitmiyor.
Yüksek faizi ne kadar süreyle veriyorsunuz?
İlk üç ayda yüksek bir faiz veriyoruz. Sonrasında ise rekabetçi bir faiz oranıyla tutuyoruz. Yıl içerisinde de sadık Hesap müşterilerimize sürpriz teklifler yapıyoruz. Bu insanlar tasarruf olanakları olmayan ve aylık geçindikleri için elindeki parayı da vadesiz mevduatta tutuyorlardı. Bankalar da bundan çok para kazanıyor. Turuncu Hesap’ta istediği zaman faizi yanmadan para çekebiliyor.
Hesap’ın ortalama vadesi nedir?
Bu hesaplar aylık mevduat mantığı ile çalışıyor, üç ay boyunca aynı faizi veriyoruz. Ama günlük para çekilebildiği için biz bunu BDDK’ya günlük mevduat olarak raporluyoruz. Bu nedenle diğer bankalara göre gecelik mevduatımız yüksek görünüyor. Ancak bu hesaplarınortalama vadesi altı ayın üzerinde. Tabii Türkiye için henüz yeni bir ürün. ING Grup genelinde baktığımızda ortalama vade 24 aya kadar çıkıyor.
ING kendisini bireyselde mi konumluyor?
Hayır, biz kurumsal, bireysel, KOBİ, ticari bankacılıkta büyüme odaklıyız. Kredi kartımız, tüketici kredimiz var ve başarılıyız ama bireyseldeki ana odağımız tasarruf. Bunu da kurumsal ve ticari bankacılıkta daha hızlı büyüme katetmek istediğimiz için yapıyoruz. Biz kurumsal ve ticari bankacılıkta Türkiye’de bacası tüten yatırımları finanse etmek istiyoruz. Gayrimenkul projesi finansmanı yapmıyoruz. Çünkü bu kadar fazla gayrimenkul projesiyle Türkiye ekonomisinin kalıcı bir şekilde büyüyeceğine inanmıyoruz.
Bir ekonomide böyle bir eğilim varsa ve bir banka bunu finanse etmiyorsa ciddi bir fırsat kaçırmıyor mu?
Bilerek o kadar çok fırsatı kaçırıyoruz ki. Biz sürdürülebilir bankacılık yapmak için bugünün kârından feragat ediyoruz. Dünyanın en yüksek getirisini, en yüksek komisyonunu dahi verse, çevreyle ilgili standartlarımızı yerine getirmiyorsa bir projeye kredi vermiyoruz. Biz kuşların göç yollarını inceliyoruz. Ben ilk geldiğimde çok şaşırmıştım ama ING’de kuşların göç yollarını inceleyen bir ekibimiz var. Gayrimenkul yerine katma değeri yüksek üretim yapan, ihracata yönelik üretim yapan yatırımları severek finanse ediyoruz. Burada vade ve miktar anlamında hiçbir sıkıntımız yok. İhracatçının ihtiyacı olan yabancı para kredilerinde ING’nin çok ciddi desteği ile uygun fon getirebildiğimiz için çok iddialıyız.
HES’leri fonluyor musunuz?
Enerji kredileri veriyoruz, ama HES’lere kredi vermekte çok zorlanıyoruz. Rüzgar, jeotermal enerji yatırımlarına kredi veriyoruz.
ÇED raporu yeterli olmuyor mu?
Türkiye’de ÇED raporu ile kredi veren çok banka var ama bizim için yeterli değil. Ekvator prensiplerine uygun olan yatırımlara kredi veriyoruz. Kısa vadede bunları yapmayarak kâr edebilirdik ama biz sürdürülebilir bir bankacılık için bu kârdan vazgeçmeyi tercih ettik. Turuncu Hesap müşterilerinden hesap işletim ücreti alsak yılda 68 milyon lira yapıyor. Bundan vazgeçmiş durumdayız. EFT komisyonlarını hiç hesaplamıyorum. Bunukısa vadede daha az kâr etmeyi göze alarak yapıyoruz. Uzun vadede tüm bankalar bizim yaptığımıza gelecek.
Bankacılar ücret ve komisyon gelirlerinin dünya ile kıyaslandığında Türkiye’de toplam gelirler içerisinde düşük kaldığını söylüyor…
Ücret ve komisyon dünyada her yerde alınıyor. ABD ile kıyaslandığında Türk bankacılığının ücret ve komisyon gelirleri daha düşük kalıyor. Bunlar doğru. Ancak Türkiye’de finansal okur-yazarlığı olmayan, ücret ve komisyonları ne için ödediğini anlamayan, kredili mevduat hesabını kullanan ama ne kadar yüksek faiz ödediğini bilmeyen, kredi kartı üçgenine düşmüş çok sayıda dar gelirli vatandaş var. Türkiye’deki bankacılıkta çok fazla dar gelirli kesim üzerinden elde edilmiş kârlılık sözkonusu. Yanlış olan bu. Çünkü bu kesim gerçekten kredi kartının faizini hesaplayamıyor ve gerçekten ücret ve komisyonları neden ödediklerini bilmiyor. Bugün Türkiye’de birçok emekli kendi ihtiyacı için değil, çocuklarının baskısıyla kredi kullanıyor. Kredi ödenmediğinde bankaların emekli maaşını rücu etme yetkisi var.65 yaşının üzerinde olan bir kişi bu kadar kredi tuzağına düşürülmeli mi? Bunu vicdanen yapmamamız lazım. Ama sektörde bu yapılıyor. Yine günlük alışverişlerin 12 taksitle yapılması dünyanın neresinde var? Taksit dediğimiz şey müşterileri tamamen tüketim tuzağına düşürmek. Biz ülke olarak bu taksit sistemiyle çok iyi büyüdük, ama dar gelirli vatandaş üzerinden büyüdük ve bankalar olarak çok fazla kâr ettik. Bu doğru bir bankacılık şekli değil ve dünyanın hiçbir yerinde böyle bir bankacılık yok.
Hükümet politikaları da bunu desteklemedi mi?
Beş yıl önce Türkiye’deki tüketici kredileri veya kredi kartları bu düzeylerde değildi. Bugün geldiğimiz noktada burada çok ciddi bir kârlılık sözkonusu. Bankalar daha dikkatli davranmaları gerekirken, daha az dikkatli davrandı. Dolayısıyla bugün herkes bunun doğru bir bankacılık şekli olmadığını fark etti. Bankalar topladığı tasarrufu, sanayiciye, üreticiye kredi olarak verir. Tüketicilerin de ihtiyaçları vardır ve ona da ihtiyaç kredisi verilir. Türkiye’de ise puanlarla, taksitlerle tüketicinin ihtiyacı olmadan, onları tüketim tuzağına düşüren ve buradan çok ciddi kâr elde eden ve bu kârla belli mevduat sahiplerine çok yüksek faizler ödeyen, büyük kurumsal müşterilere de buradan elde edilen kârla düşük faizli kredi veren bir bankacılık yapılıyor. Böyle bir bankacılık yapmadığımız içindaha az kâr ediyoruz ve bundan gurur duyuyoruz.
BDDK’nın kredi kartı ve kredilere yönelik devreye koyduğu yeni kısıtlarla sizin stratejiniz örtüşüyor mu?
BDDK’nın düzenlemelerinden çok memnunuz.
Sizi olumsuz etkilemeyecek mi?
Elbette bizi de olumsuz etkileyecek. Ama biz düzenlemeler olmasa da bu yöne gidiyorduk. Örneğin günlük hesap diye bir ürün çıkardık. Kredi kartı aidatı, hesap işletim ücreti, EFT, havale komisyonu almıyoruz. Üstüne bu hesabı olan müşterilere ödedikleri faturanın yüzde 2’si kadar ilave puan veriyoruz. Onu da isterlerse günlük harcamaları için kullanabiliyorlar. Ayda 7 milyon lira aylık fatura iadesi yapıyoruz. Bu müşterilerden 10 lira hesap işletim ücreti, bir lira EFT komisyonu alsak bankanın ücret komisyonları zıplayacak. Ama bunu yaptığımızda biz bir tane daha şikayet edilen banka yaratmış olacağız. O zaman da herkesle aynı şeyi yapmış olacaktık. Bunlardan feragat ettiğinizde bankanın kârlılığı için iş yapış şeklinizi değiştirmeniz gerekiyor.
Bunun için ne yaptınız?
Biz pahalı bir şekilde iş yapan bir banka olamayız. O komisyonları almadığımız için ordu şeklinde insan çalıştıramayız, çok lüks hareketlerde bulunamayız. Yaptığımız teknoloji yatırımlarıyla birkaç yıl içerisinde bütün bankalardan daha düşük maliyetle iş yapar hale geleceğiz. Hiçbir zaman aşırı şube açmayacağız. Çünkü şube bankacılığı Türkiye’de inanılmaz pahalı. Gayrimenkul sahiplerini zengin ediyoruz. Bunları da ücret ve komisyonlarla, hesap işletim ücretleriyle karşılıyoruz. Bizim 326 şubemiz var, bu sayı 400 bilemediniz 500’e çıkar. Hiçbir zaman bin şubeli bir banka olmayacağız. Buraya harcayacağımız parayı Turuncu Hesap’tan işletim ücreti almamaya, yüksek faiz vermeye harcıyoruz.
BDDK’nın yeni uygulamaları büyük bankalardan ziyade sizin gibi orta ölçekli bankaları zorlamayacak mı?
Bu kısıtlamaların hepsi doğru niyetle yapılıyor. Ancak makro tedbirlerle kredi büyümelerini kısıtladığınız zaman bizim gibi rekabetçi olan bankaları durduruyorsunuz. Halbuki rekabete girebilsek zaten diğer bankaları bu şekilde davranmaya zorlayacağız. Büyük bankalar zaten güçlü bir kart portföyüne sahip, limitlerini yeterince artırmışlar, yeni giren bir bankaya “Sen gelirin şu kadar katından fazla limit veremezsin” deniyor. Bu durumda daha önce limitlerini artırmış, büyük portföye sahip bankalar, daha rahat edecek. Bu tedbirler bizim gibi agresif büyüme politikası izleyen bankaları engelliyor. Makro tedbirler yerine uyum kuralları gelmesi lazım. Bazı ülkelerde yaptırımlar var. Sen dar gelirli birine bu ürünü satıyorsan icra takibinde bulunamazsın. Çünkü sen o riski almışsın. Bu tür sorumlu kredilendirme kuralları getirilebilir.
BDDK, standart uygulamayı tercih edecek. Siz bir strateji değişikliğine gidecek misiniz?
Bilançomuzda düşük paya sahip olan kredi kartında hiçbir zaman agresif büyümeyi düşünmedik. Dolayısıyla taksit sınırlamaları dışında kredi kartına gelebilecek tedbirler rekabeti öldürür, evet üzülürüz ama bizi çok da değiştirmez. Kredilerdeki düzenlemeler ise bizi de negatif etkileyecek ama doğru düzenlemeler.
Büyüklerin daha da büyüdüğü bir bankacılık riski doğurmaz mı?
Tüketici kredilerinde gelirin daha dikkatli takibi, bir teminat yapısının kurulması gibi şeyler küçükle büyük bankayı aynı oranda etkiler. Küçük bankayla büyük bankayı farklı etkileyecek düzenlemeler daha çok kredi kartı düzenlemelerinde ortaya çıkıyor. Ben olsam kredi kartlarında bankalar içerisindeki borçlanma oranlarını takip ederim. Bir bankanın portföyündeki kredi bakiyesinin yüzde kaçı her ay ödenmiyordiye bakarım. Çünkü bu “subprime” dediğimiz bir bankacılık modeline gider. Bir bakiyenin yüzde 60’ı her ay ödenmiyorsa bu küçük bir krizde sıkıntı yaratabilecek bir bankacılık modelidir. Hiçbir bankanın böyle bir bankacılık yapmasına izin vermem. Kredi kartı bakiyesini sınırlamak yerine bunun içerisinde ne kadarının yüzdürüldüğütakip edilmeli. Limit artış kurallarına bakılmalı. Murakıplar her gün bankaların içerisindeler; neden makro tedbirler alındığını anlamıyorum. Bankalar bazında çok daha iyi tedbirler alınabilir. Makro tedbirler büyüklerin daha da büyümesine, küçüklerin ve rekabetin ölmesine neden olur.
Kredilerde takibe dönüşüm oranı düşüyor görünüyor ama bunda aktif silme politikaları etkili…
Sektördeki asıl risk yüzdürülen krediler. 3 bin lira maaşı olan ve 75 bin lira kredi borcu olan bireysel müşteriler var.
Nasıl oluyor?
Bir bankadan kredi kartı alıyor, sonra gidip başka bir bankadan bir kredi kartı daha alıyor, sonra o kartı ödemek için başka bir bankadan nakit avans hesabı açtırıyor, başka bir bankadan tüketici kredisi alıyor, bunun üzerine başka bir bankada kredi verebiliyor. Böyle çok sayıda profil seçtik inceledik. Bunların hiçbirinin Kredi Kayıt Bürosu’nda negatif ödeme bilgisi yok, KKB skorları çok yüksek. Hiçbir şekilde ödemelerini aksatmamışlar. Bugün bireysel bir müşteri olarak cebinizde 10 kredi kartı, beş tüketici kredisiyle hiçbir ödeme problemi yaşamadan ancak gelirinizle ömrünüz boyunca ödeyemeyeceğiniz bir borçluluğa sahip olabilirsiniz. Bu Türkiye’nin bankacılık gerçeği.
ING Bank’ın bilonço dağılımı nasıl?
Altıncı ay itibariyle kredi hacmimiz yaklaşık 30 milyara ulaştı. Bunun yüzde 30’u bireysel kredilerden oluşuyor. Pasif tarafta ise bireyselin payı yüzde 90. Bu da Turuncu Hesap politikamızın bir sonucu. Biz bugün kurumsal ve ticari bankacılığı Turuncu Hesap’la fonlayarak para kazanıyoruz. Turuncu Hesap müşterilerimiz en düşük çapraz satış yaptığımız kesim. Çünkü iyi faiz verdik diye üç ay içerisinde beş ürün daha satmaya çalışmıyoruz.
ING Bank’ın pazar payları hâlâ Oyakbank’ın seviyesine ulaşmadı. ING Grup bu durumu nasıl yorumluyor?
Avrupa’daki krizden dolayı ING Grubu, 2008 sonrasında zor bir döneme giriyor. Bu nedenle Türkiye’ye yapılması gereken yatırımlar beklemeye alınıyor. Türkiye’de bu dönemde önemli bir pazar kaybı yaşandı. Bunun hemen yerine konması kolay değil. Şubeleşme yoluyla kısa vadede pazar payı kazanılabiliyor. Ama şube açtığımızda müşteriler açısından uygun koşullarda bankacılık yapma lüksünü kaybedeceğiz. Bunu yapmadığımız için daha yavaş pay alıyoruz.
Kaynak:
KENAN ŞANLI/FORTUNE TÜRKIYE
http://www.finansgundem.com/haber/geleneksel-bankaciligi-yikan-bankaci/519346-224728
14 Ekim 2013 Pazartesi
Huawei ve Şincın’ın hikâyesi
Bugünün dünyasında iktisadi kalkınma ve gelişme süreci kamu politikalarının tasarım ve uygulama kalitesi kadar şirketlerin yenilikçiliği ve başarısından geçiyor.
Sonuçta şirketlerine aynı ortamı sağlayan her ülke aynı kalkınma ya da gelişme performansını gösteremeyebiliyor. Amerika’nın 20. yüzyıl başlarındaki “kalkınma” olmasa da “gelişiminde” Ford ya da General Motors gibi otomotiv şirketlerinin rolü yadsınabilir mi? Bu şirketlerden Ford, sadece ürettiği ürün değil üretme şeklinde yaptığı devrimsel yeniliklerle işletme literatürüne geçmişti. Bunu yaparken de Amerika’nın dünyanın en önemli ekonomik gücü haline gelmesinde ya da bunu tescil etmesinde önemli rol oynadı.
Almanya’nın 19. yüzyılın ikinci yarısında “geç” kalkınıp bir dünya ekonomik ve askeri gücü olmasında Siemens ve Krupp gibi firmaların rolü de iyi bilinir. Werner Siemens sadece bir sanayici değil aynı zamanda Edison gibi profesyonel bir mucitti de. Krupp ise yine sanayiciliği bir tarafa, icat ettiği döküm teknikleri sayesinde yeni doğan Alman Birliği ekonomisi ve askeri gücünün en önemli ekonomik güç kaynaklarından birisiydi.
Çin hükümetinin misafiri olarak geldiğimiz bu ülkede iki önemli şirketi ziyaret ettik. Geçmişte Ford, Krupp gibi şirketlerin Almanya ve Amerika’da oynadıkları rolü bugünkü Kore ekonomisinde Samsung, Hyundai ve LG gibi şirketler oynuyorsa, bunların muadilleri olan bu tip şirketler de bugün Çin’in baş döndürücü ekonomik yükselişinin aktörlerinden sayılabilir. Bunlardan bugün bir dünya devi olan Huawei’e bakacağız.
Şincın (Shenzen)…
Çin, Deng Xiaoping liderliğinde 1978 yılından itibaren dünya ekonomisiyle entegre olmaya başladı. Bu süreç hızlı, uzun, ancak büyük ölçüde gözden ırak bir kuluçka döneminden sonra 2000’li yıllarda bir patlama yaşadı. Çin malları, dünyada Afrika’dan Kuzey Amerika’ya hemen hemen tüm ülkelerde evlere girdi. Dünya ülkelerinin hanehalklarının gelirlerinin (yani satın alma güçleri) yükselişinden çok daha hızlı bir tüketim artışının yaşanmasının sebebi, Çin’de düşük ücret yüksek verimlilikle çalışarak, diğer ülkelerdeki halkların alım gücünü yükselten üretim sistemiydi.
İşte bu üretim sisteminin belki de en önemli yerlerinden birisi Çin’in doğu kıyısındaki Guangdong eyaletindeki Şincın isimli kasabasıydı. Çin yönetimi tarafından ana üretim mevkilerinden biri olması için seçilen Şincın, 1978’de küçük bir kasabayken bugün gökdelenler ve fabrikalarla donatılmış olan 13 milyon nüfusa sahip. Bu kadar hızlı büyümesinin sebebi Washington ya da Ankara gibi başkent olması ya da insanların burayı tabii olarak bir yerleşim merkezi seçmesi değil. Şincın, dünyaya üretim yaparak gelirini yükseltmeye çalışan Çin hükümetinin belirlediği “özel ekonomik bölge” statüsü; Shenzen kendisine tanınan Çin kanun ve bürokrasisinden uzak yatırımcı dostu bir ortam sayesinde dünyanın belki de en önemli üretim kenti haline geldi.
... ve Huawei
Tasarrufları yetersiz olan ülkelerde yurtdışından yatırım çekilmesi, ülkede istihdamın hızla artırılması, işsizliğin hızla düşürülmesi ve dolayısıyla gelirin daha hızlı yükseltilmesinde faydalı bir kalkınma aracı. Ancak dış yatırımlar ülkedeki tasarruf açığını kapatarak, istihdamın artmasını hızlandırırken bir süre sonra önemli kaynak ve döviz çıkışlarına da sebep olabiliyor.
Çin hükümeti (ve şirketleri) sadece yabancı yatırım çekerek zengin olunamayacağının farkındaydılar. Bu yüzden ilk dönemlerden itibaren Şincın’a yerli müteşebbislerin de akın etmesi desteklendi. Bu desteklerin arasında işçiler için ucuz konutlar, düşük vergiler, hantal olmayan bürokrasi gibi unsurlar da vardı. Hong Kong ve limanına yakın olan Shenzen, üretilen malın dünya piyasalarına sunulması için de elverişli bir mevkiye sahipti.
Şincın’a 1987 yılında 43 yaşındayken gelen Ren Zhengfei de bunlardan biriydi. 3.000 dolar sermaye ile kurduğu Huawei, bugün dünyanın en önemli haberleşme teknolojisi şirketlerinden birisi haline geldi. Huawei (Huawei “Çin başarısı” manasına geliyor) 1987 ile 2012 yılı arasındaki 25 yılda sıfırdan 35 milyar dolar ciro, 2,5 milyar dolar kâra ulaştı.
Buna rağmen, maceralarını daha yeni başlamış görüyor Huawei yöneticileri. Hızla gelişen temel alanlarında sürekli yeni ürünler geliştirirken yeni teknoloji alanlarına da giriyor şirket. Örneğin, temel alanı olan ve bir B2B sektörü olan GSM haberleşme altyapısı ürünlerinde Avrupa’daki birçok operatörün tercih edilen partneri iken bugün akıllı telefon piyasasında Samsung ve Apple ile yarışır ürünleri tasarladı, geliştirdi ve piyasalara sundu.
Huawei, dünyada 140 ülkede faaliyet gösteriyor. 150.000 kişiye istihdam sağlıyor. Şincın’daki merkez “kampüsü” 30.000 çalışana ev sahipliği yapıyor. Sekiz “mahalleye” ayrılan geniş caddeli kampüse girdiğinizde kendinizi silikon vadisinde hissedebilirsiniz. Zira, kampüste üst düzey yönetim binaları, eğitim tesisleri (“Huawei Üniversitesi”), 3.000 kişilik “yurt” dışında Huawei’in en önemli Ar-Ge merkezlerinden birisi yer alıyor. Çin’i büyük bir ucuz oyuncak üreticisi ülke olarak tanımlayanlara sürpriz olabilir bu.
O zaman daha büyük bir sürpriz; Huawei’in kendi alanında dünyanın en önemli teknoloji firmalarından birisi haline gelmesi, 150.000 çalışanın yarısına yakınının (70.000) Ar-Ge çalışanı olmasından kaynaklanıyor. Huawei faaliyet raporuna göre, yukarıda bahsedilen 2012 cirosunun yüzde 14’ten fazlası, 4,8 milyar doları, Ar-Ge’ye harcanmış. Bu rakam tüm Türkiye Cumhuriyeti’nde çoğu devlet tarafından harcanan toplam 7 milyar dolarlık harcamanın üçte ikisine tekabül ediyor. Türkiye’nin en büyük grubunun yaptığı yıllık Ar-Ge harcamasının 180 milyon dolar civarında olduğunu da tekrar hatırlatalım. Shenzen’de yaşayan Huawei Kurumsal İlişkiler Başkanı Roland Sladek, Huawei’in bugüne kadar Ar-Ge’ye toplam 19,3 milyar dolar para harcadığını da hatırlatıyor.
Huawei, teknolojideki gelişmişliği dışında iki şeyle daha övünüyor. Birincisi, halka açılmaya gerek duymayıp bunun yerine çalışanlarını şirkete ortak etmiş; bunu yaparak hem çalışanlarına para kazandırmış hem de çalışan aidiyetini artırmış. İkincisi ise danışmanlık şirketlerine şu ana kadar 500 milyon dolarlık para ödemiş. Huawei, dünya ekonomisinin birinci liginde oynayan bir şirket. Danışmanlara harcadığı parayla birinci lig şirketleri övünür.
Son olarak, Huawei’in dünyada Hindistan ve ABD’den sonraki üçüncü büyük Ar-Ge merkezini Türkiye’de kurduğunu da söyleyelim. Ame-rika’daki merkezde 450, Türkiye’de ise 350 Ar-Ge çalışanı var şirketin.
Alıntı:
http://www.zaman.com.tr/ekonomi/huawei-ve-sincinin-hikayesi_2151742.html
Sonuçta şirketlerine aynı ortamı sağlayan her ülke aynı kalkınma ya da gelişme performansını gösteremeyebiliyor. Amerika’nın 20. yüzyıl başlarındaki “kalkınma” olmasa da “gelişiminde” Ford ya da General Motors gibi otomotiv şirketlerinin rolü yadsınabilir mi? Bu şirketlerden Ford, sadece ürettiği ürün değil üretme şeklinde yaptığı devrimsel yeniliklerle işletme literatürüne geçmişti. Bunu yaparken de Amerika’nın dünyanın en önemli ekonomik gücü haline gelmesinde ya da bunu tescil etmesinde önemli rol oynadı.
Almanya’nın 19. yüzyılın ikinci yarısında “geç” kalkınıp bir dünya ekonomik ve askeri gücü olmasında Siemens ve Krupp gibi firmaların rolü de iyi bilinir. Werner Siemens sadece bir sanayici değil aynı zamanda Edison gibi profesyonel bir mucitti de. Krupp ise yine sanayiciliği bir tarafa, icat ettiği döküm teknikleri sayesinde yeni doğan Alman Birliği ekonomisi ve askeri gücünün en önemli ekonomik güç kaynaklarından birisiydi.
Çin hükümetinin misafiri olarak geldiğimiz bu ülkede iki önemli şirketi ziyaret ettik. Geçmişte Ford, Krupp gibi şirketlerin Almanya ve Amerika’da oynadıkları rolü bugünkü Kore ekonomisinde Samsung, Hyundai ve LG gibi şirketler oynuyorsa, bunların muadilleri olan bu tip şirketler de bugün Çin’in baş döndürücü ekonomik yükselişinin aktörlerinden sayılabilir. Bunlardan bugün bir dünya devi olan Huawei’e bakacağız.
Şincın (Shenzen)…
Çin, Deng Xiaoping liderliğinde 1978 yılından itibaren dünya ekonomisiyle entegre olmaya başladı. Bu süreç hızlı, uzun, ancak büyük ölçüde gözden ırak bir kuluçka döneminden sonra 2000’li yıllarda bir patlama yaşadı. Çin malları, dünyada Afrika’dan Kuzey Amerika’ya hemen hemen tüm ülkelerde evlere girdi. Dünya ülkelerinin hanehalklarının gelirlerinin (yani satın alma güçleri) yükselişinden çok daha hızlı bir tüketim artışının yaşanmasının sebebi, Çin’de düşük ücret yüksek verimlilikle çalışarak, diğer ülkelerdeki halkların alım gücünü yükselten üretim sistemiydi.
İşte bu üretim sisteminin belki de en önemli yerlerinden birisi Çin’in doğu kıyısındaki Guangdong eyaletindeki Şincın isimli kasabasıydı. Çin yönetimi tarafından ana üretim mevkilerinden biri olması için seçilen Şincın, 1978’de küçük bir kasabayken bugün gökdelenler ve fabrikalarla donatılmış olan 13 milyon nüfusa sahip. Bu kadar hızlı büyümesinin sebebi Washington ya da Ankara gibi başkent olması ya da insanların burayı tabii olarak bir yerleşim merkezi seçmesi değil. Şincın, dünyaya üretim yaparak gelirini yükseltmeye çalışan Çin hükümetinin belirlediği “özel ekonomik bölge” statüsü; Shenzen kendisine tanınan Çin kanun ve bürokrasisinden uzak yatırımcı dostu bir ortam sayesinde dünyanın belki de en önemli üretim kenti haline geldi.
... ve Huawei
Tasarrufları yetersiz olan ülkelerde yurtdışından yatırım çekilmesi, ülkede istihdamın hızla artırılması, işsizliğin hızla düşürülmesi ve dolayısıyla gelirin daha hızlı yükseltilmesinde faydalı bir kalkınma aracı. Ancak dış yatırımlar ülkedeki tasarruf açığını kapatarak, istihdamın artmasını hızlandırırken bir süre sonra önemli kaynak ve döviz çıkışlarına da sebep olabiliyor.
Çin hükümeti (ve şirketleri) sadece yabancı yatırım çekerek zengin olunamayacağının farkındaydılar. Bu yüzden ilk dönemlerden itibaren Şincın’a yerli müteşebbislerin de akın etmesi desteklendi. Bu desteklerin arasında işçiler için ucuz konutlar, düşük vergiler, hantal olmayan bürokrasi gibi unsurlar da vardı. Hong Kong ve limanına yakın olan Shenzen, üretilen malın dünya piyasalarına sunulması için de elverişli bir mevkiye sahipti.
Şincın’a 1987 yılında 43 yaşındayken gelen Ren Zhengfei de bunlardan biriydi. 3.000 dolar sermaye ile kurduğu Huawei, bugün dünyanın en önemli haberleşme teknolojisi şirketlerinden birisi haline geldi. Huawei (Huawei “Çin başarısı” manasına geliyor) 1987 ile 2012 yılı arasındaki 25 yılda sıfırdan 35 milyar dolar ciro, 2,5 milyar dolar kâra ulaştı.
Buna rağmen, maceralarını daha yeni başlamış görüyor Huawei yöneticileri. Hızla gelişen temel alanlarında sürekli yeni ürünler geliştirirken yeni teknoloji alanlarına da giriyor şirket. Örneğin, temel alanı olan ve bir B2B sektörü olan GSM haberleşme altyapısı ürünlerinde Avrupa’daki birçok operatörün tercih edilen partneri iken bugün akıllı telefon piyasasında Samsung ve Apple ile yarışır ürünleri tasarladı, geliştirdi ve piyasalara sundu.
Huawei, dünyada 140 ülkede faaliyet gösteriyor. 150.000 kişiye istihdam sağlıyor. Şincın’daki merkez “kampüsü” 30.000 çalışana ev sahipliği yapıyor. Sekiz “mahalleye” ayrılan geniş caddeli kampüse girdiğinizde kendinizi silikon vadisinde hissedebilirsiniz. Zira, kampüste üst düzey yönetim binaları, eğitim tesisleri (“Huawei Üniversitesi”), 3.000 kişilik “yurt” dışında Huawei’in en önemli Ar-Ge merkezlerinden birisi yer alıyor. Çin’i büyük bir ucuz oyuncak üreticisi ülke olarak tanımlayanlara sürpriz olabilir bu.
O zaman daha büyük bir sürpriz; Huawei’in kendi alanında dünyanın en önemli teknoloji firmalarından birisi haline gelmesi, 150.000 çalışanın yarısına yakınının (70.000) Ar-Ge çalışanı olmasından kaynaklanıyor. Huawei faaliyet raporuna göre, yukarıda bahsedilen 2012 cirosunun yüzde 14’ten fazlası, 4,8 milyar doları, Ar-Ge’ye harcanmış. Bu rakam tüm Türkiye Cumhuriyeti’nde çoğu devlet tarafından harcanan toplam 7 milyar dolarlık harcamanın üçte ikisine tekabül ediyor. Türkiye’nin en büyük grubunun yaptığı yıllık Ar-Ge harcamasının 180 milyon dolar civarında olduğunu da tekrar hatırlatalım. Shenzen’de yaşayan Huawei Kurumsal İlişkiler Başkanı Roland Sladek, Huawei’in bugüne kadar Ar-Ge’ye toplam 19,3 milyar dolar para harcadığını da hatırlatıyor.
Huawei, teknolojideki gelişmişliği dışında iki şeyle daha övünüyor. Birincisi, halka açılmaya gerek duymayıp bunun yerine çalışanlarını şirkete ortak etmiş; bunu yaparak hem çalışanlarına para kazandırmış hem de çalışan aidiyetini artırmış. İkincisi ise danışmanlık şirketlerine şu ana kadar 500 milyon dolarlık para ödemiş. Huawei, dünya ekonomisinin birinci liginde oynayan bir şirket. Danışmanlara harcadığı parayla birinci lig şirketleri övünür.
Son olarak, Huawei’in dünyada Hindistan ve ABD’den sonraki üçüncü büyük Ar-Ge merkezini Türkiye’de kurduğunu da söyleyelim. Ame-rika’daki merkezde 450, Türkiye’de ise 350 Ar-Ge çalışanı var şirketin.
Alıntı:
http://www.zaman.com.tr/ekonomi/huawei-ve-sincinin-hikayesi_2151742.html
Kaydol:
Kayıtlar (Atom)