İslâmda iş ahlakının temel prensiplerinden biri emeğin hakkını vermek. Ancak muhafazakâr işverenler arasında da bu konuda kendilerinden beklenen hassasiyeti göstermeyenlere rastlamak mümkün.
Türkiye’de dindarların daha görünür olmasıyla birlikte üretim ve tüketimde İslâmî esaslara uygunluk daha çok dile getiriliyor. İçinde camisi olan siteler, tesettürlülere hitap eden tatil mekânları, oteller, helal etiketiyle çıkan gıda ürünleri… Bütün bunlar artık muhafazakâr tüketicilerin de dikkate alındığını gösteren bazı örnekler. Peki, muhafazakar tüketici tercihlerini her geçen gün daha çok önemseyen iş dünyası, çalışanın hakkına riayet etme konusunda ne kadar hassas? Ticarî hayatında dinî değerleri önemseyen muhafazakâr şirketler, yanında çalıştırdıkları kişiyi mağdur etmeme inancına sadık kalabiliyor mu?
Çalışanın hakkını koruma konusunda dindar işverenlerden daha hassas olmaları beklenirken hem çalışanlar hem de bu alanda faaliyet gösterenler, muhafazakar kimlikle ortayaçıkan şirketlerin de bazen bu beklentiyi karşılayamadığı görüşünde. İş ilişkilerini dinî söylemler etrafında şekillendiren, pazarlamasını bu hassasiyet ve kul hakkına vurgu yaparak gerçekleştiren şirketler, yanında çalıştırdığı kişilere karşı olabildiğince kapitalist davranabiliyor. Vaktinde ödenmeyen maaşlar, sigortasız işçi çalıştıranlar, mobbing (psikolojik baskı), maaşın düşük gösterilmesi yoluyla eksik ödenen SGK primleri, ödenmeyen asgari geçim indirimi (AGİ) ücretleri, yaşanan onlarca mağduriyetten bazıları.
Emeğin hakkını vermek aslında bütün ahlakî öğretilerde istenen bir davranış. Bu sebeple dünyada işçi ve çalışan hakları üzerine sayısız faaliyetler düzenleniyor. İslâmiyet’in de bu konuda ne kadar hassas olduğunu hem Peygamber Efendimiz’in (sas) hayatında hem de Kur’an-ı Kerim’de görebiliyoruz. Bir hadis-i kudsîde geçen “Kıyamet gününde ben üç grubun hasmıyım: Benim adıma söz veren sonra dönen kimse, hür bir insanı satıp bedelini yiyen kimse ve bir işçi istihdam edip ücretini vermeyen kimse.” ifadesi de İslâmiyet’in bu konuda ne kadar hassas olduğunun göstergesi.
Sözümüz, kul hakkına kılı kırk yararcasına riayet edenlerin meclisinden dışarı; ancak İslâmî söylemlerle yola çıkan işverenler de zaman zaman çalışanların hukukunu koruyamıyor. İşler biraz ters gittiğinde önce yanında çalıştırdığı kişilerin harcamalarını kesen şirketler, insan sağlığını tehdit eden uygulamalara bile gidebiliyor. Bu uygulamalar, gösterişli reklamlara büyük bütçeler ayıran ve milyon dolarlık anlaşmalara imza atan şirketler de dâhil iş dünyasının önemli bir kısmı için geçerli. ‘İşçinin ücretini alın teri kurumadan verin’ şiarı ile ticaret etmesi beklenen muhafazakâr şirketlerdeki çelişki ise diğerlerinden daha iğreti bir durum olarak yorumlanıyor.
Ücrette hak gözetmemek dünyevileşme belirtisi
Muhafazakâr şirketlerin sergilediği bir diğer çelişki, başörtülü çalışan tercih etmemesi. Gerekçeleri ise her kesimden müşteri ile ilişkileri iyi tutmak. Örneğin gıda mühendisi Zeynep Ç.’yi başörtülü olduğu için tanınmış bir gıda markası işe almamış. Fotoğrafsız CV gönderdiğinde bir sorunla karşılaşmayan Zeynep Hanım, yüz yüze görüşmede makul bir gerekçe sunulmadan ret cevabıyla karşılaşmış. Şu an farklı bir sektörde çalışan Zeynep Hanım, “Birlikte mezun olduğumuz ve başörtülü olan birçok arkadaşım aynı sorunu yaşadı.” diyor.
Halkla ilişkiler ve iletişim mezunu Asiye K. da neredeyse hiçbir şirketin kurumsal iletişim departmanında başörtülü çalışan istemediğini söylüyor. Kabul edilse bile ön planda olmayan, masa başı pozisyonlar veriliyor. İş ilanlarında yer alan ‘prezantabl’ ifadesine Türkiye’nin kazandırdığı bir anlam da bu.
‘İşadamlarında Dindarlık ve Dünyevileşme’ kitabının yazarı, din sosyoloğu Abdurrahman Kurt, dindar bir işverenin çalışan alırken başörtüsü ayırımı yapmasını kabul edilemez buluyor. “Bu durum, yaşanılan çelişkiyi ortaya koyar. Dünyevileşme ve sekülerleşme belirtisidir.” diyen Kurt’a göre bunun hiçbir iş alanında istisnası olamaz. Dindar camianın kadınları pozitif ayırımcılık yerine negatif ayrımcılığa tabi tuttuğunu söyleyen Kurt, “Muhafazakâr işveren buna daha çok dikkat etmeli. Örneğin kadının hamilelik, annelik döneminde onun hakkına herkesten daha çok riayet edilmeli.” diyor.
Yaşanan sorunlarda bütün işadamları arasında genelleme yapılamayacağını da ekleyen Kurt, “İslâmî argümanları kullanan kişilerin işçilerin haklarını korudukları söylenemez.” gözlemini paylaşıyor. İşadamlarının İslâm’ın sesine kulak verdiği sürece işçinin hakkını da koruması gerektiğini hatırlatan Kurt, “Bir kişinin dindar olduğunu söylemek için namaza, oruca bakmak yeterli değil.” diyor.
Bir elektronik şirketinde çalışan Fatma D.’nin tecrübesi de Kurt’un fikrini doğrular nitelikte. Çalışanların kimyasala maruz kaldığı işyerlerinde çalışanlara her gün yoğurt vermek yasal bir yükümlülük. Fatma Hanım da üretim aşamasında ciddi oranda kimyasal maddeye maruz kalan çalışanlardan. Ancak işleri kötü gitmeye başlayan patronlarının ilk yaptığı iş, harcamaları kısmak için çalışanlara verilen yoğurdu kesmek olmuş. Fatma Hanım, zararını kapatmak için insan sağlığını dikkate almamayı kendini dindar olarak tanımlayan işverenlerine yakıştıramadıklarını söylüyor.
İşveren-çalışan ilişkisi, iş ahlakının kırılma noktası
Bu sorunla mücadele edenlere göre ise çalışan ve işveren ilişkisi iş ahlakının en önemli kırılma noktalarından biri. İş hayatında, kârı maksimum seviyeye çıkarma çabası, işvereni kapitalist merkezli bir iktisat anlayışına sürüklüyor. Bu anlayış ile sermayeyi düşman gören işçinin orta noktada buluşması ise mümkün olmuyor. Taraflar birbirlerini paydaş değil hasım olarak görüyor. Çatışmayı besleyen bir diğer unsur da kayıt dışı ekonomi olarak görülüyor. Çalışma hayatındaki barışı sağlamak için ise kanunların yeniden düzenlenmesi ve kayıt dışı ile mücadele edilmesi gerektiği vurgulanıyor.
İktisadi Girişim ve İş Ahlakı Derneği de (İGİAD) bu çerçevede bir grup bilim adamına hazırlattığı İnsani Ücret Raporu’nu ocak ayında kamuoyu ile paylaştı. Hak, adalet, helal kazanç gibi kavramları iş hayatında hâkim kılmaya çalışan dernek, her yıl bir ailenin geçimini odak alan asgari geçim ücretini yayımlayıp iş dünyasına bunun uygulanmasını tavsiye ediyor.
İslâm iktisadı çalışmalarında işçi-işveren münasebeti önemsenmiyor
İlahiyatçı yazar Adem Esen ise günümüzde İslâm iktisadı ile ilgili çalışmalarda para ve finans konusuna ağırlık verilirken çalışma hayatı ile ilgili konuların fazla önemsenmediğini söylüyor. Hâlbuki İslâm’ın temel kaynakları olan Kur’an ve sünnette çalışma hayatı ile ilgili genel kurallar var. Buna göre insanın robotlaşması, emeğin yabancılaşması ve çalışanlara ayrı muamele etmek kabul edilemez. Günümüzde işverenlerin ahlaklı olmakla rekabete yenik düşme arasında kaldığını söyleyen Esen şöyle konuşuyor: “Burada İslâm’ın bir din olarak insandan beklediği ile konvansiyonel iktisattaki iktisadî insan kavramını ayırt etmek gerekir. Müslüman işveren ve çalışanların ahlakî davranışları, her kesimin dünya ve ahiret kazançlarını artırır.”
Adem Esen, işçi haklarını korumak için dünyalık hukuk kuralları geliştirilebildiği gibi ahirette de büyük sorumluluğu olduğunu hatırlatıyor.
En mağdur kesim alt kadrodaki işçiler
Türkiye’de dindarlaşmanın görünür olmasıyla birlikte muhafazakâr işadamlarının da hareket alanı genişledi. Dolayısıyla birbirleri arasındaki iş ilişkileri ivme kazandı. Ancak insanların dinî değerlere güvenini istismar edenlerin sayısı da aynı oranda artmaya devam ediyor. İnşaat sektörü, insan emeği konusunda en çok eleştirilen sektörlerden biri. Bir inşaat firmasında çalışan Sedat K., sektörde en büyük haksızlığın alt kadrodaki işçilere yapıldığını söylüyor. İşverenlerin en yaygın tutumu ise Sosyal Güvenlik Kurumu’na eksik gün bildirimi yapılarak işçinin emeklilik prim günü ve sosyal güvence hakkını gasp etmek. Sedat Bey, inşaat şirketlerinde de hükümete ve muhafazakâr kesime yakın gözükerek şahsı ve firması hakkında müspet algı oluşturmaya çalışanların sayıca arttığını öne sürüyor. Piyasada dindar kimlikleri ile tanınan bu firmalar hem türlü yollarla çalışanın hakkını gasp ediyor hem de iş ahlakına ters hareketlerle sektörün itibarını zedeliyor.
Meslekler ile inanç arasındaki bağ koptu
İstanbul Ticaret Üniversitesi Mütevelli Heyet Başkanı Erhan Erken, iş ahlakındaki yozlaşma hakkında insanların yaptıkları iş ile inançları arasındaki bağlantıyı kopardığını söylüyor. Bunun esnaflar kadar profosyoneller için de geçerli olduğunu belirten Erken, “Adam evinde gayet güzel dinini yaşıyor. Çıktığı zaman ise işin kuralına göre davranıyor.” diyor. Uzun yıllardır iş hayatında olan, İTO ve TOBB’un yönetiminde bulunan Erken, Müslümanların kendilerine özgü iş ahlakı oluşturamadığı görüşünde. İnançların artık hayatları etkilemeyecek düzeyde olduğuna değinen Erken şöyle konuşuyor: “İnsanlar ideolojiden arınıyor. Onu tutan bir ahlaki değer yok. Burjuva ahlakı da gelişmedi. Marksist ahlak da gelişmedi. İslâm ahlakı da yok. Bu sefer, adamı tutan hiçbir şey yok.”
Alıntı:
http://www.zaman.com.tr/pazar_musterisine-dindar-calisanina-zinhar_2183046.html
15 Aralık 2013 Pazar
Avrupa’nın ilk çıkışı: 16. yüzyıl coğrafî keşifleri
Çıkış arayan ancak merkezi otoriteden yoksun Avrupa, iki temel probleme yenilikçi çözümler arıyordu: doğuyla dış ticaret açığını finanse etmesini sağlayacak bir çözüm ve Osmanlı İmparatorluğu’nun tekeline aldığı doğu ticaret yolunu kendi eline geçirebilmek.
Her ikisine de çözüm buldu ve yeni bir dünya düzeni kurdu Avrupa. Birincisinin çözümü, özellikle Afrika’nın doğusu ve sonradan adı Latin Amerika olacak yeni keşfedilen yerleri sömürgeleştirmek oldu. İkincisini ise yeni coğrafi rotaları geliştirerek çözdü. Eğer iktisat tarihçisi Niall Ferguson’a bakılırsa, Avrupa’nın bu arayışında, “yap” deyince yaptırabilen, “dur” deyince durdurabilen bir merkezi otoritenin olmaması Avrupa’nın en büyük şansı oldu.
Oysa, o dönemde dünyanın en büyük ekonomilerinden birisi olan Ming Çin’i coğrafi keşif defterini net bir emirle kapatmıştı. Ming Çin’i, Kristof Kolomb’dan daha önce, Avrupa gemilerine göre dev sayılacak gemilerden oluşan büyük bir filo oluşturmuş ve generalin kumandasındaki bu filo, bazı tarihçilere göre Amerika kıyıları da dahil Avrupa tarafından bilinen ve henüz bilinmeyen tüm dünyayı dolaşmıştı.
Çin bu projeyi durdururken anarşik/bölünmüş Avrupa gözüpek ve kılıcından kan damlayan denizcilerin önünü açtı. Bu denizciler kralları ve kutsal İsa adına Afrika’nın önce doğu kıyılarının belirli bölümlerini kolonize ettiler. İlk amaçları kronik cari açıklarını finanse edebilecek altın kaynaklarına ulaşmaktı.
Ancak sonrasında daha önemli bir arayışa girdiler; Ümit Burnu’ndan aşarak Hindistan’a bir deniz yolu açmayı ve kontrol altına almayı denediler. Ümit Burnu’nu aşma kısmı hariç bu yol yüzyıllardır biliniyordu esasında. Afrika’nın doğu kıyısı, Kızıl Deniz ve, Aden’den başlayarak Arabistan Yarımadası’nın güney ve doğusu, Hindistan ile batı arasındaki deniz ticareti güzergahının en önemli halkalarındandı.
Ümit Burnu’nu geçmek, batı tarihindeki en gaddar insanlar arasında yer alan Vasco de Gama’ya nasip oldu. Gama’nın projesi kabul edilmiş ve Portekiz Kralı tarafından finanse edilmişti. De Gama’nın hedefi, Mısır’daki Müslüman Memluk idaresi ile onlarla yakın ilişkileri olan Katolik Venedikliler’in işbirliğiyle gelir öğreten Baharat Yolu’nu ikame edecek ve Portekiz’in tekel olmasını sağlayacak bir deniz yolu güzergahı geliştirip bunu kontrol etmekti.
Yeni Dünya Düzeni
İşte böylece, de Gama ve onun gibi “öncüler” yeni bir dünya düzeni kurdular. Osmanlı İmparatorluğu ve Venedik başta olmak üzere eski dünya düzeninin (ticaret yollarının) hakimleri, kaybeden tarafta yer aldılar. Yeni ticaret yolu Portekiz tüccarları ve Portekiz deniz kuvvetlerinin eline geçti. Tabii olarak, Portekiz bu yeni yolu tamamen kendi kontrolü altında tutmayı istedi. Ticaret eski güzergahtan yenisine kaymalı ve yeni güzergah da Portekiz tarafından kontrole edilmeliydi. Nitekim öyle de oldu. Ancak sadece bir süre için.
Bu köşede daha önce de yazıldığı üzere, Portekiz yeni bir dünya düzenine önayak olsa da bunu sürdürecek altyapıya sahip değildi. Önce İspanyollar sonra Flemenkler kontrolü ellerine aldılar. İngilizler diğerlerini eleyerek kontrolü eline aldı ve doğu batı ticaret yollarını eline geçirdi.
Aynı arayış, yukarıda bahsedildiği gibi, İspanyol ve Portekizlileri bugün Amerika diye bilinen kıtaya da götürdü. Hindistan’ı ararken yanlışlıkla keşfedilen topraklar Anglosakson literatürüne “Batı Hindistan” (West Indies) diye girecekti. Buraların yağmalanmasıyla hem nisbeten ilkel yerlilerle birlikte Aztek medeniyetinin ortadan kalkmasına kadar giden yıkımlar yaşandı. Jared Diamond’ın meşhur kitabının başlığında yer alan “mikroplar” da tüfekler kadar işe yaradı bu yıkımda. Neticede, Avrupa’ya akan altın ve gümüş “16. yüzyıl enflasyonunu” doğurdu Avrupa’da.
19. yüzyılın yeni dünya düzeni: “Tüfek icad oldu mertlik bozuldu”
Ancak 16. yüzyılda kurulan yeni dünya düzeni, daha üç yüzyıl sonra bir başka varyete daha görecekti: sanayi devrimi. 16. yüzyılda kurulan yeni düzen, eski düzendeki taşların yer değiştirmesinden oluşuyordu: ticaret yolları. 19. yüzyıldaki devrim ise çok daha yaygın ve etkin bir etkiye sahip olacaktı: sanayi devrimi.
19. yüzyıla kadar üretim dünyanın her ülkesinde aşağı yukarı benzer şartlarda, küçük çaplı zanaatkârlar tarafından yapılıyordu. “Know how” vardı ve önemliydi ancak yine de bir ülke ekonomisi tarafından üretilebilen çıktının (üretim, hasıla) ana belirleyicisi kol gücüydü. Verimlilik artışları imkanı kısıtlıydı.
İngiltere’de başladığı bilinen sanayi devrimi bu “düzeni” tamamen değiştirdi. Eski düzende kol gücü (insan sayısı) aynı olan iki ülkenin hemen hemen birbiriyle aynı çıktıyı üreteceği düşünülebilirdi. En azından arada büyük üretim farklılıkları beklenmezdi. Sanayi devriminden sonra, kol gücüyle ekonomik çıktı arasındaki ilişki koptu. Sanayileşen ülke ile sanayileşmeyen arasındaki çıktı farkı giderek açıldı. Bu yeni bir dünya (ekonomik) düzeni manasına geliyordu. Bunun ardından gelen bilgi ekonomisi temel olarak kol kuvveti ile çıktının arasındaki ilişkiyi tamamen kopardı. Tabii kaynaklara dayanmayan, kişi başına gelirlerde ortaya çıkan, büyük farklar bu yeni dönemin ayırt edici özelliği oldu.
Sanayi devriminden sonra gelen bilgi devrimi devrimi yaşayanlarla yaşamayanlar arasındaki farkı daha da büyüttü.
Bazı ülkeler, ki onlara “geç kalkınan ülkeler” adı verildi, sonradan uyguladıkları politikalarla sanayi (ve sonrasında bilgi) devrimini yakalamayı başardılar. Bunların arasında en önemlileri, Almanya, Japonya, İtalya gibi ülkeler idi. Sanayi devrimini 1750’lerde başladı sayarsak, bu ikinci nesil sanayileşme 100 yıl kadar sonra gerçekleşti. Ancak bunlardan sonra yeni bir nesil sanayileşme yaşandı. İktisatçılar, sanayileşmeyi 1950’lerde yaşayan Güney Kore ve Tayvan gibi bu ülkelere, geç-geç kalkınan ülkeler adını verdi. Şimdilerde Çin dördüncü nesil sanayileşmeyi temsil ediyor.
Şu anda, 16. ve 19. yüzyılda yaşanıp üst üste gelen bu iki dünya düzeninin bileşkesi olan bir dünyada yaşıyoruz.
Alıntı:
http://www.zaman.com.tr/ekonomi/avrupanin-ilk-cikisi-16-yuzyil-cografi-kesifleri_2183384.html
Her ikisine de çözüm buldu ve yeni bir dünya düzeni kurdu Avrupa. Birincisinin çözümü, özellikle Afrika’nın doğusu ve sonradan adı Latin Amerika olacak yeni keşfedilen yerleri sömürgeleştirmek oldu. İkincisini ise yeni coğrafi rotaları geliştirerek çözdü. Eğer iktisat tarihçisi Niall Ferguson’a bakılırsa, Avrupa’nın bu arayışında, “yap” deyince yaptırabilen, “dur” deyince durdurabilen bir merkezi otoritenin olmaması Avrupa’nın en büyük şansı oldu.
Oysa, o dönemde dünyanın en büyük ekonomilerinden birisi olan Ming Çin’i coğrafi keşif defterini net bir emirle kapatmıştı. Ming Çin’i, Kristof Kolomb’dan daha önce, Avrupa gemilerine göre dev sayılacak gemilerden oluşan büyük bir filo oluşturmuş ve generalin kumandasındaki bu filo, bazı tarihçilere göre Amerika kıyıları da dahil Avrupa tarafından bilinen ve henüz bilinmeyen tüm dünyayı dolaşmıştı.
Çin bu projeyi durdururken anarşik/bölünmüş Avrupa gözüpek ve kılıcından kan damlayan denizcilerin önünü açtı. Bu denizciler kralları ve kutsal İsa adına Afrika’nın önce doğu kıyılarının belirli bölümlerini kolonize ettiler. İlk amaçları kronik cari açıklarını finanse edebilecek altın kaynaklarına ulaşmaktı.
Ancak sonrasında daha önemli bir arayışa girdiler; Ümit Burnu’ndan aşarak Hindistan’a bir deniz yolu açmayı ve kontrol altına almayı denediler. Ümit Burnu’nu aşma kısmı hariç bu yol yüzyıllardır biliniyordu esasında. Afrika’nın doğu kıyısı, Kızıl Deniz ve, Aden’den başlayarak Arabistan Yarımadası’nın güney ve doğusu, Hindistan ile batı arasındaki deniz ticareti güzergahının en önemli halkalarındandı.
Ümit Burnu’nu geçmek, batı tarihindeki en gaddar insanlar arasında yer alan Vasco de Gama’ya nasip oldu. Gama’nın projesi kabul edilmiş ve Portekiz Kralı tarafından finanse edilmişti. De Gama’nın hedefi, Mısır’daki Müslüman Memluk idaresi ile onlarla yakın ilişkileri olan Katolik Venedikliler’in işbirliğiyle gelir öğreten Baharat Yolu’nu ikame edecek ve Portekiz’in tekel olmasını sağlayacak bir deniz yolu güzergahı geliştirip bunu kontrol etmekti.
Yeni Dünya Düzeni
İşte böylece, de Gama ve onun gibi “öncüler” yeni bir dünya düzeni kurdular. Osmanlı İmparatorluğu ve Venedik başta olmak üzere eski dünya düzeninin (ticaret yollarının) hakimleri, kaybeden tarafta yer aldılar. Yeni ticaret yolu Portekiz tüccarları ve Portekiz deniz kuvvetlerinin eline geçti. Tabii olarak, Portekiz bu yeni yolu tamamen kendi kontrolü altında tutmayı istedi. Ticaret eski güzergahtan yenisine kaymalı ve yeni güzergah da Portekiz tarafından kontrole edilmeliydi. Nitekim öyle de oldu. Ancak sadece bir süre için.
Bu köşede daha önce de yazıldığı üzere, Portekiz yeni bir dünya düzenine önayak olsa da bunu sürdürecek altyapıya sahip değildi. Önce İspanyollar sonra Flemenkler kontrolü ellerine aldılar. İngilizler diğerlerini eleyerek kontrolü eline aldı ve doğu batı ticaret yollarını eline geçirdi.
Aynı arayış, yukarıda bahsedildiği gibi, İspanyol ve Portekizlileri bugün Amerika diye bilinen kıtaya da götürdü. Hindistan’ı ararken yanlışlıkla keşfedilen topraklar Anglosakson literatürüne “Batı Hindistan” (West Indies) diye girecekti. Buraların yağmalanmasıyla hem nisbeten ilkel yerlilerle birlikte Aztek medeniyetinin ortadan kalkmasına kadar giden yıkımlar yaşandı. Jared Diamond’ın meşhur kitabının başlığında yer alan “mikroplar” da tüfekler kadar işe yaradı bu yıkımda. Neticede, Avrupa’ya akan altın ve gümüş “16. yüzyıl enflasyonunu” doğurdu Avrupa’da.
19. yüzyılın yeni dünya düzeni: “Tüfek icad oldu mertlik bozuldu”
Ancak 16. yüzyılda kurulan yeni dünya düzeni, daha üç yüzyıl sonra bir başka varyete daha görecekti: sanayi devrimi. 16. yüzyılda kurulan yeni düzen, eski düzendeki taşların yer değiştirmesinden oluşuyordu: ticaret yolları. 19. yüzyıldaki devrim ise çok daha yaygın ve etkin bir etkiye sahip olacaktı: sanayi devrimi.
19. yüzyıla kadar üretim dünyanın her ülkesinde aşağı yukarı benzer şartlarda, küçük çaplı zanaatkârlar tarafından yapılıyordu. “Know how” vardı ve önemliydi ancak yine de bir ülke ekonomisi tarafından üretilebilen çıktının (üretim, hasıla) ana belirleyicisi kol gücüydü. Verimlilik artışları imkanı kısıtlıydı.
İngiltere’de başladığı bilinen sanayi devrimi bu “düzeni” tamamen değiştirdi. Eski düzende kol gücü (insan sayısı) aynı olan iki ülkenin hemen hemen birbiriyle aynı çıktıyı üreteceği düşünülebilirdi. En azından arada büyük üretim farklılıkları beklenmezdi. Sanayi devriminden sonra, kol gücüyle ekonomik çıktı arasındaki ilişki koptu. Sanayileşen ülke ile sanayileşmeyen arasındaki çıktı farkı giderek açıldı. Bu yeni bir dünya (ekonomik) düzeni manasına geliyordu. Bunun ardından gelen bilgi ekonomisi temel olarak kol kuvveti ile çıktının arasındaki ilişkiyi tamamen kopardı. Tabii kaynaklara dayanmayan, kişi başına gelirlerde ortaya çıkan, büyük farklar bu yeni dönemin ayırt edici özelliği oldu.
Sanayi devriminden sonra gelen bilgi devrimi devrimi yaşayanlarla yaşamayanlar arasındaki farkı daha da büyüttü.
Bazı ülkeler, ki onlara “geç kalkınan ülkeler” adı verildi, sonradan uyguladıkları politikalarla sanayi (ve sonrasında bilgi) devrimini yakalamayı başardılar. Bunların arasında en önemlileri, Almanya, Japonya, İtalya gibi ülkeler idi. Sanayi devrimini 1750’lerde başladı sayarsak, bu ikinci nesil sanayileşme 100 yıl kadar sonra gerçekleşti. Ancak bunlardan sonra yeni bir nesil sanayileşme yaşandı. İktisatçılar, sanayileşmeyi 1950’lerde yaşayan Güney Kore ve Tayvan gibi bu ülkelere, geç-geç kalkınan ülkeler adını verdi. Şimdilerde Çin dördüncü nesil sanayileşmeyi temsil ediyor.
Şu anda, 16. ve 19. yüzyılda yaşanıp üst üste gelen bu iki dünya düzeninin bileşkesi olan bir dünyada yaşıyoruz.
Alıntı:
http://www.zaman.com.tr/ekonomi/avrupanin-ilk-cikisi-16-yuzyil-cografi-kesifleri_2183384.html
2 Kasım 2013 Cumartesi
Geleneksel bankacılığı yıkan bankacı!
Orta yaşı geride bırakmış erkeklerin egemen olduğu bir sektörde, henüz 34 yaşındayken genel müdürlük koltuğuna oturdu. İki yıllık performansıyla, “Sektörden bile değil, nasıl yapacak ki” diye düşünenleri haksız çıkardı. ING Bank Genel Müdürü Pınar Abay, son iki yılda bankada yaşanan değişimi anlattı ve bankacılık sektörüne dair son derece çarpıcı değerlendirmeler yaptı. ING Bank Genel Müdürlüğü koltuğuna oturduğunda 34 yaşındaydı. Hem gençliği hem de sektör dışından olması “acaba”lara neden olmuştu. Aradan geçen iki yıl gibi bir sürede kaygıları dağıttığı gibi ING Bank’ı içerisine girdiği sorunlu süreçten çıkarmayı da bildi. Bankacılık sektörünün son dönemdeki en aykırı profiliolan ING Bank Genel Müdürü Pınar Abay, sektöre girdiği günden beri geleneksel anlayışa savaş açtı. Sektörün bireylere yaklaşımda yeterince dikkatli davranmadığından, tüketimi aşırı pompaladığından sıkça yakınıyor. Herkesin birbirinin kopyası halinde davrandığını belirten Abay, bu durumu ise şöyle özetliyor: “Biz hepimiz aynıyız, tek farkımız logolarımız.” Sektörün bu nedenle yenilikçi olamadığını belirten Abay, ilk günden itibaren ING Grubu’nun da felsefesine uygun olarak oyunu bozan, mevcut düzeni değiştiren, kafa tutan, agresif bir bankacılık yapmaya odaklandıklarını söylüyor. Turuncu Hesap ile ücret ve komisyon almadan küçük tasarruf sahiplerine piyasanın üzerinde faiz oranları vererek agresifbüyüyen ING Bank, iki yılda 700 bini aşan müşteriye ulaştı. Proje finansmanlarında da ÇED raporlarını yeterli bulmayan ING Bank, Ekvator Prensipleri’ne uygunluk şartı ile hareket ederek Türk bankacılık sistemine önemli katkı sağlıyor. “Önümüzdeki dönem sesimiz daha yüksek çıkacak” diyen Abay, ING Bank’ın iki yıllık dönemdeki değişimi, önümüzdeki dönem izleyeceği strateji ve bankacılık sektörüne dair çarpıcı açıklamalar yapıyor.
Merkezden mi yerinden mi yönetimi tercih ediyorsunuz?
Bu odada (genel müdürlük makamı) olmaktan nefret ediyorum. Binada kalmak durumundaysam dahi başka katlara gidiyorum. Bence genel müdürlerin en büyük ıstırabı yalnız olmaları.
Sıkılıyorsunuz…
Kesinlikle sıkılıyorum. Hiçbir yere gidemiyorsam yandaki şubeye gidiyorum. Çok sık çağrı merkezlerine gidip, kulaklıkları takıp müşterilerin çağrılarını dinliyorum. Her çağrı dinlediğimde istisnasız olarak, düzeltilmesi gerekenler listesiyle çıkıyorum. ATM’lerimizin önlerinde olan müşterilere gidip, “Nasılsınız? Memnun musunuz?” gibi sorular sorup, sohbet ediyorum. Geçenlerde başka bir ATM’nin önünde bekleyen birine “Niye bizden işlem yapmıyorsunuz” diye sordum. “Çünkü sizin müşteriniz değilim” dedi. Neden basitti ama ben o kadar çok alışmışım ki bütün müşteriler sanki bizim. Yine örneğin internet sitemizdeki bir başvuru sürecinin çalışmadığını bilgi işlem servisimizden önce fark edebiliyorum. Bu nedenle detayda çok fazla bilgim oluyor. Bu da banka içindeki toplantıları daha iyi yönetmemi sağlıyor.
Çok genç ve sektör dışından biri olmanız nedeniyle göreve atandığınızda farklı yorumlar yapıldı. Bugün durum ne?
Bankacılık sektörünün içinden olmamam, çok genç olmam, kadın, anne olmam nedeniyle farklı bir profildim. “Acaba ne yapacak, ING niye böyle birini seçti, Türkiye’de bankacı yok muydu da bankacılık dışında birini seçtiler” gibi acabalar vardı. Ancak iki yılda kabul gördüm. Hatta başlarda dezavantaj gibi duran birçok şey avantaja dönüştü.
Nasıl?
Öncelikle gençler, kadınlar benimle konuşmak, dinlemek istiyorlar. Gençler ve kadınlar için örnek oldum. Biz de genç yaşlarda bir yerlere gelebiliriz hissiyatını yaşıyorlar. Baştaki yadırgamaları geride kaldı. Müşteri ziyaretlerimin hepsi “Bu kim, acaba bankacılığı biliyor mu” kaygılarının olduğu bir yüz ifadesiyle başlayıp, “Sizi çok sevdik, sizinle çalışalım”diye bitiyor.
Oyakbank, TMSF bünyesindeki altı bankayı satın almıştı. Burada çok farklı ekipler sözkonusu. Dışarıdan gelmeniz bir avantajmı yoksa dezavantaj mı?
12 yıl boyunca McKinsey’de çok sayıda bankayla çalıştığım için bankaların kültürünü biliyorum. Herkesten bir şeyler alarak ortak bir kültür yaratmak, benim daha önce de yaptığım bir işti. Başka bir bankadan genel müdür gelseydi, o bankanın kültürü, ekibi gelecekti ve burası daha da karışacaktı. Ben hiçbir kamptan değilim. İçerde tuttuğum bir adamım yok. Tek başına geldim, herkese eşit mesafedeyim. İş sonuçlarınıza ve ahlakınıza bakarım dedim. Benim için temel olan doğru düzgün insan olmak ve iyi iş sonuçları vermek. Bu olumlu algılandı.
Geleneksel bankacılık anlayışını yıkmaktan bahsediyorsunuz. Bunun yıkılması için neler yaptınız?
Benim gelişim başlı başına geleneksel anlayışın yıkılması için önemli bir adımdı. Geleneksel anlayışa uyan bir genel müdür profili değildim. İş teklifi yapıldığında ING’ye“Neden ben” diye sorup,“Size Türkiye’de bu bankanın genel müdürlüğünü çok iyi yapabilecek 10 isim söyleyebilirim”demiştim. Onlar “Türkiye’de farklı bir bankacılık yapmak istiyoruz, bunun tek yolu farklı bir profili işin başına getirmekten geçiyor. Bu nedenle sizi seçtik” dediler. ING’nin kültüründe mevcut düzenin dinamiklerini sorgulayıcı bankacılık anlayışı var. Benden de ilk günden itibaren oyunu bozan, mevcut düzeni değiştiren, düzene ve rekabete kafa tutan, agresif bir bankacılık yapmam istendi. Kafa tutabilmek için de öncelikle evinizi temizleyip, tasarlayıp, sağlam hale getirmeniz lazım. İki yıldır bu nedenle çok ciddi yatırım yaptık. Bilgi işlem tarafında farklı bir bankacılık kurgusuyla altyapıyı tamamen değiştiriyoruz.
Bu altyapının ana omurgası neye dayanıyor?
Ana omurga mobil üzerine kurulu. Mobili, sadece cep telefonu bankacılığı gibi düşünmeyin. Mobilin bize getirdiği çok ciddi teknolojik yapılar var. Şube bankacılığında bile mobil altyapı kullanarak bankacılığın şeklini baştan sona değiştireceğiz. “Şubelerdeki bankacılık anlayışımızı nasıl mobile taşırız” diye bakmıyoruz. Mobil teknolojiyi kullanarak yeniden bir bankacılık yaratıp, şubelerinde bunu kullanmasını sağlayacağız. Yıl sonu itibariyle adım adım bu altyapı devreye girecek, önümüzdeki yıllarda bunu daha ileri seviyelere taşıyacağız. Altyapımız diğer bankalara göre çok daha esnek, uygun maliyetli ve çok daha yeni teknoloji ile olacağı için rekabet avantajımız olacak.
İnsan kaynakları tarafında da ciddi bir değişime gittiniz…
Bu teknolojik altyapıyı oluşturabilmek için bilgi işlem ekibimizi değiştirdik. Bunun yanında değişime blokaj yaratan, iş odaksız, yeniliğe kapalı olan birçok çalışanımız aramızdan ayrıldı. Bir yıl içerisinde yüzde 30’a varan sirkülasyonyaşadık. Bugün 5 bin 600 çalışanımızın hepsi bizim profilimize uygun olmasa da zamanla buraya doğru gidiyoruz.
Bankacılık dışından da personel alımı yaptınız…
Örneğin pazarlamaya daha kreatif, farklı düşündüğüne inandığımız için, hayatında hiç bankacılık yapmamış, Coca Cola’da çalışan bir ekibi aldık. Hazine, kredilerin başında işin teknik yanının bilinmesi lazım ancak insana dokunan yerlerde biraz farklı düşünen insanlara ihtiyaç var. Bugün banka reklamlarında logoları kapatın, bütün bankaların söylemi aynı. Genel müdürlerin söyleşilerinde bile resimlerini kapatın, isimlerini gizleyin, bütün herkes aynı şeyleri söylüyor. Herkes şube açıyor, KOBİ’lerde büyümeye çalışıyor, herkes aynı problemlerden, düzenlemelerden şikayet ediyor. Biz hepimiz aynıyız, tek farkımız logolarımız. Ben Türkiye’deki bankaların bir tanesinin bile farklı olduğuna inanmıyorum. Hepsi birbirinin kopyaları.
Bankaların ürün ve hizmet anlamında farklılaşma şansı var mı?
Bugün fiyat dışında ürün farklılığı olan banka yok. Bankacılıkta son bir yılda, hatta son beş yılda yenilikçi bir ürün yok. Bu nedenle yenilikçi işler yapmak isteyen bir banka için fırsat var. Biz o fırsatı değerlendiriyoruz. Turuncu Hesap’ı müthiş bir zararı göze alarak açıkladık. O yıl hiçbir kurumun göze alamayacağı kârlılık kaybı yaşandı. Ama bu bilerek yapılmış ve miktarı belirlenmiş bir yatırımdı. Şu anda Turuncu Hesap müşteri sayımız 700 bini aştı.
Turuncu Hesap’la piyasanın üzerinde faiz verdiniz. ING’nin kazanımı ne oldu?
2010 yılı sonu itibariyle 1,3milyon olan müşteri sayımızı, yıl sonunda 1,8 milyona çıkarıyoruz. Bu artışın büyük bölümü Turuncu Hesap’tan geldi. ING Bank’a gelen her üç müşteriden biri Turuncu Hesap için geliyor. Türkiye’nin tabana en yaygın mevduatı olan bankalarından biriyiz. Sektörde 100 bin lira ve altı mevduatın, toplam mevduata oranı yüzde 56 iken, bizde bu oran yüzde 80. Türkiye’de tasarruf açığı var ve bize gelen üç müşteriden biri kredi kartı için değil, tasarruf hesabı açmak için geliyor. Bu insanların milyonları yok. Turuncu Hesap’ın ortalama bakiyesi 14 bin lira. İlk kez tasarruf yapan bir kesim, küçük tasarrufuna piyasada bulamayacağı faiz alabiliyor. Zaten 1 milyon lirası olanlar başka bankalarda o faizi alabiliyor. Biz bu faiz olanağını küçük tasarruf sahibine sunduk. Çünkü bize göre o müşteri 1 milyon lirası olan müşteriden daha kıymetli.
Neden?
Çok sayıda, tabana yaygın müşterinin içeri girmesi bir bankanın sahip olabileceği en kıymetli şeydir. Bütün krizlere karşı bankanın direncini artıracak bir güç. Tabana yayılmış bir mevduat tabanı yerine çok daha hızlı sirküle eden, kriz zamanında çok hızlı dışarı çıkan bir mevduat tabanı olsaydı, biz uzun vadeli kredi verirken bu kadar rahat edemezdik. Özellikle belli bir rakamın üzerindeki mevduat çok fiyat duyarlı olduğu için çok hızlı sirküle ediyor. Biz bu tür mevduatı çok istemiyoruz. Bizim müşterimiz beş bankayı arayıp bir puan fazla verene gitmiyor.
Yüksek faizi ne kadar süreyle veriyorsunuz?
İlk üç ayda yüksek bir faiz veriyoruz. Sonrasında ise rekabetçi bir faiz oranıyla tutuyoruz. Yıl içerisinde de sadık Hesap müşterilerimize sürpriz teklifler yapıyoruz. Bu insanlar tasarruf olanakları olmayan ve aylık geçindikleri için elindeki parayı da vadesiz mevduatta tutuyorlardı. Bankalar da bundan çok para kazanıyor. Turuncu Hesap’ta istediği zaman faizi yanmadan para çekebiliyor.
Hesap’ın ortalama vadesi nedir?
Bu hesaplar aylık mevduat mantığı ile çalışıyor, üç ay boyunca aynı faizi veriyoruz. Ama günlük para çekilebildiği için biz bunu BDDK’ya günlük mevduat olarak raporluyoruz. Bu nedenle diğer bankalara göre gecelik mevduatımız yüksek görünüyor. Ancak bu hesaplarınortalama vadesi altı ayın üzerinde. Tabii Türkiye için henüz yeni bir ürün. ING Grup genelinde baktığımızda ortalama vade 24 aya kadar çıkıyor.
ING kendisini bireyselde mi konumluyor?
Hayır, biz kurumsal, bireysel, KOBİ, ticari bankacılıkta büyüme odaklıyız. Kredi kartımız, tüketici kredimiz var ve başarılıyız ama bireyseldeki ana odağımız tasarruf. Bunu da kurumsal ve ticari bankacılıkta daha hızlı büyüme katetmek istediğimiz için yapıyoruz. Biz kurumsal ve ticari bankacılıkta Türkiye’de bacası tüten yatırımları finanse etmek istiyoruz. Gayrimenkul projesi finansmanı yapmıyoruz. Çünkü bu kadar fazla gayrimenkul projesiyle Türkiye ekonomisinin kalıcı bir şekilde büyüyeceğine inanmıyoruz.
Bir ekonomide böyle bir eğilim varsa ve bir banka bunu finanse etmiyorsa ciddi bir fırsat kaçırmıyor mu?
Bilerek o kadar çok fırsatı kaçırıyoruz ki. Biz sürdürülebilir bankacılık yapmak için bugünün kârından feragat ediyoruz. Dünyanın en yüksek getirisini, en yüksek komisyonunu dahi verse, çevreyle ilgili standartlarımızı yerine getirmiyorsa bir projeye kredi vermiyoruz. Biz kuşların göç yollarını inceliyoruz. Ben ilk geldiğimde çok şaşırmıştım ama ING’de kuşların göç yollarını inceleyen bir ekibimiz var. Gayrimenkul yerine katma değeri yüksek üretim yapan, ihracata yönelik üretim yapan yatırımları severek finanse ediyoruz. Burada vade ve miktar anlamında hiçbir sıkıntımız yok. İhracatçının ihtiyacı olan yabancı para kredilerinde ING’nin çok ciddi desteği ile uygun fon getirebildiğimiz için çok iddialıyız.
HES’leri fonluyor musunuz?
Enerji kredileri veriyoruz, ama HES’lere kredi vermekte çok zorlanıyoruz. Rüzgar, jeotermal enerji yatırımlarına kredi veriyoruz.
ÇED raporu yeterli olmuyor mu?
Türkiye’de ÇED raporu ile kredi veren çok banka var ama bizim için yeterli değil. Ekvator prensiplerine uygun olan yatırımlara kredi veriyoruz. Kısa vadede bunları yapmayarak kâr edebilirdik ama biz sürdürülebilir bir bankacılık için bu kârdan vazgeçmeyi tercih ettik. Turuncu Hesap müşterilerinden hesap işletim ücreti alsak yılda 68 milyon lira yapıyor. Bundan vazgeçmiş durumdayız. EFT komisyonlarını hiç hesaplamıyorum. Bunukısa vadede daha az kâr etmeyi göze alarak yapıyoruz. Uzun vadede tüm bankalar bizim yaptığımıza gelecek.
Bankacılar ücret ve komisyon gelirlerinin dünya ile kıyaslandığında Türkiye’de toplam gelirler içerisinde düşük kaldığını söylüyor…
Ücret ve komisyon dünyada her yerde alınıyor. ABD ile kıyaslandığında Türk bankacılığının ücret ve komisyon gelirleri daha düşük kalıyor. Bunlar doğru. Ancak Türkiye’de finansal okur-yazarlığı olmayan, ücret ve komisyonları ne için ödediğini anlamayan, kredili mevduat hesabını kullanan ama ne kadar yüksek faiz ödediğini bilmeyen, kredi kartı üçgenine düşmüş çok sayıda dar gelirli vatandaş var. Türkiye’deki bankacılıkta çok fazla dar gelirli kesim üzerinden elde edilmiş kârlılık sözkonusu. Yanlış olan bu. Çünkü bu kesim gerçekten kredi kartının faizini hesaplayamıyor ve gerçekten ücret ve komisyonları neden ödediklerini bilmiyor. Bugün Türkiye’de birçok emekli kendi ihtiyacı için değil, çocuklarının baskısıyla kredi kullanıyor. Kredi ödenmediğinde bankaların emekli maaşını rücu etme yetkisi var.65 yaşının üzerinde olan bir kişi bu kadar kredi tuzağına düşürülmeli mi? Bunu vicdanen yapmamamız lazım. Ama sektörde bu yapılıyor. Yine günlük alışverişlerin 12 taksitle yapılması dünyanın neresinde var? Taksit dediğimiz şey müşterileri tamamen tüketim tuzağına düşürmek. Biz ülke olarak bu taksit sistemiyle çok iyi büyüdük, ama dar gelirli vatandaş üzerinden büyüdük ve bankalar olarak çok fazla kâr ettik. Bu doğru bir bankacılık şekli değil ve dünyanın hiçbir yerinde böyle bir bankacılık yok.
Hükümet politikaları da bunu desteklemedi mi?
Beş yıl önce Türkiye’deki tüketici kredileri veya kredi kartları bu düzeylerde değildi. Bugün geldiğimiz noktada burada çok ciddi bir kârlılık sözkonusu. Bankalar daha dikkatli davranmaları gerekirken, daha az dikkatli davrandı. Dolayısıyla bugün herkes bunun doğru bir bankacılık şekli olmadığını fark etti. Bankalar topladığı tasarrufu, sanayiciye, üreticiye kredi olarak verir. Tüketicilerin de ihtiyaçları vardır ve ona da ihtiyaç kredisi verilir. Türkiye’de ise puanlarla, taksitlerle tüketicinin ihtiyacı olmadan, onları tüketim tuzağına düşüren ve buradan çok ciddi kâr elde eden ve bu kârla belli mevduat sahiplerine çok yüksek faizler ödeyen, büyük kurumsal müşterilere de buradan elde edilen kârla düşük faizli kredi veren bir bankacılık yapılıyor. Böyle bir bankacılık yapmadığımız içindaha az kâr ediyoruz ve bundan gurur duyuyoruz.
BDDK’nın kredi kartı ve kredilere yönelik devreye koyduğu yeni kısıtlarla sizin stratejiniz örtüşüyor mu?
BDDK’nın düzenlemelerinden çok memnunuz.
Sizi olumsuz etkilemeyecek mi?
Elbette bizi de olumsuz etkileyecek. Ama biz düzenlemeler olmasa da bu yöne gidiyorduk. Örneğin günlük hesap diye bir ürün çıkardık. Kredi kartı aidatı, hesap işletim ücreti, EFT, havale komisyonu almıyoruz. Üstüne bu hesabı olan müşterilere ödedikleri faturanın yüzde 2’si kadar ilave puan veriyoruz. Onu da isterlerse günlük harcamaları için kullanabiliyorlar. Ayda 7 milyon lira aylık fatura iadesi yapıyoruz. Bu müşterilerden 10 lira hesap işletim ücreti, bir lira EFT komisyonu alsak bankanın ücret komisyonları zıplayacak. Ama bunu yaptığımızda biz bir tane daha şikayet edilen banka yaratmış olacağız. O zaman da herkesle aynı şeyi yapmış olacaktık. Bunlardan feragat ettiğinizde bankanın kârlılığı için iş yapış şeklinizi değiştirmeniz gerekiyor.
Bunun için ne yaptınız?
Biz pahalı bir şekilde iş yapan bir banka olamayız. O komisyonları almadığımız için ordu şeklinde insan çalıştıramayız, çok lüks hareketlerde bulunamayız. Yaptığımız teknoloji yatırımlarıyla birkaç yıl içerisinde bütün bankalardan daha düşük maliyetle iş yapar hale geleceğiz. Hiçbir zaman aşırı şube açmayacağız. Çünkü şube bankacılığı Türkiye’de inanılmaz pahalı. Gayrimenkul sahiplerini zengin ediyoruz. Bunları da ücret ve komisyonlarla, hesap işletim ücretleriyle karşılıyoruz. Bizim 326 şubemiz var, bu sayı 400 bilemediniz 500’e çıkar. Hiçbir zaman bin şubeli bir banka olmayacağız. Buraya harcayacağımız parayı Turuncu Hesap’tan işletim ücreti almamaya, yüksek faiz vermeye harcıyoruz.
BDDK’nın yeni uygulamaları büyük bankalardan ziyade sizin gibi orta ölçekli bankaları zorlamayacak mı?
Bu kısıtlamaların hepsi doğru niyetle yapılıyor. Ancak makro tedbirlerle kredi büyümelerini kısıtladığınız zaman bizim gibi rekabetçi olan bankaları durduruyorsunuz. Halbuki rekabete girebilsek zaten diğer bankaları bu şekilde davranmaya zorlayacağız. Büyük bankalar zaten güçlü bir kart portföyüne sahip, limitlerini yeterince artırmışlar, yeni giren bir bankaya “Sen gelirin şu kadar katından fazla limit veremezsin” deniyor. Bu durumda daha önce limitlerini artırmış, büyük portföye sahip bankalar, daha rahat edecek. Bu tedbirler bizim gibi agresif büyüme politikası izleyen bankaları engelliyor. Makro tedbirler yerine uyum kuralları gelmesi lazım. Bazı ülkelerde yaptırımlar var. Sen dar gelirli birine bu ürünü satıyorsan icra takibinde bulunamazsın. Çünkü sen o riski almışsın. Bu tür sorumlu kredilendirme kuralları getirilebilir.
BDDK, standart uygulamayı tercih edecek. Siz bir strateji değişikliğine gidecek misiniz?
Bilançomuzda düşük paya sahip olan kredi kartında hiçbir zaman agresif büyümeyi düşünmedik. Dolayısıyla taksit sınırlamaları dışında kredi kartına gelebilecek tedbirler rekabeti öldürür, evet üzülürüz ama bizi çok da değiştirmez. Kredilerdeki düzenlemeler ise bizi de negatif etkileyecek ama doğru düzenlemeler.
Büyüklerin daha da büyüdüğü bir bankacılık riski doğurmaz mı?
Tüketici kredilerinde gelirin daha dikkatli takibi, bir teminat yapısının kurulması gibi şeyler küçükle büyük bankayı aynı oranda etkiler. Küçük bankayla büyük bankayı farklı etkileyecek düzenlemeler daha çok kredi kartı düzenlemelerinde ortaya çıkıyor. Ben olsam kredi kartlarında bankalar içerisindeki borçlanma oranlarını takip ederim. Bir bankanın portföyündeki kredi bakiyesinin yüzde kaçı her ay ödenmiyordiye bakarım. Çünkü bu “subprime” dediğimiz bir bankacılık modeline gider. Bir bakiyenin yüzde 60’ı her ay ödenmiyorsa bu küçük bir krizde sıkıntı yaratabilecek bir bankacılık modelidir. Hiçbir bankanın böyle bir bankacılık yapmasına izin vermem. Kredi kartı bakiyesini sınırlamak yerine bunun içerisinde ne kadarının yüzdürüldüğütakip edilmeli. Limit artış kurallarına bakılmalı. Murakıplar her gün bankaların içerisindeler; neden makro tedbirler alındığını anlamıyorum. Bankalar bazında çok daha iyi tedbirler alınabilir. Makro tedbirler büyüklerin daha da büyümesine, küçüklerin ve rekabetin ölmesine neden olur.
Kredilerde takibe dönüşüm oranı düşüyor görünüyor ama bunda aktif silme politikaları etkili…
Sektördeki asıl risk yüzdürülen krediler. 3 bin lira maaşı olan ve 75 bin lira kredi borcu olan bireysel müşteriler var.
Nasıl oluyor?
Bir bankadan kredi kartı alıyor, sonra gidip başka bir bankadan bir kredi kartı daha alıyor, sonra o kartı ödemek için başka bir bankadan nakit avans hesabı açtırıyor, başka bir bankadan tüketici kredisi alıyor, bunun üzerine başka bir bankada kredi verebiliyor. Böyle çok sayıda profil seçtik inceledik. Bunların hiçbirinin Kredi Kayıt Bürosu’nda negatif ödeme bilgisi yok, KKB skorları çok yüksek. Hiçbir şekilde ödemelerini aksatmamışlar. Bugün bireysel bir müşteri olarak cebinizde 10 kredi kartı, beş tüketici kredisiyle hiçbir ödeme problemi yaşamadan ancak gelirinizle ömrünüz boyunca ödeyemeyeceğiniz bir borçluluğa sahip olabilirsiniz. Bu Türkiye’nin bankacılık gerçeği.
ING Bank’ın bilonço dağılımı nasıl?
Altıncı ay itibariyle kredi hacmimiz yaklaşık 30 milyara ulaştı. Bunun yüzde 30’u bireysel kredilerden oluşuyor. Pasif tarafta ise bireyselin payı yüzde 90. Bu da Turuncu Hesap politikamızın bir sonucu. Biz bugün kurumsal ve ticari bankacılığı Turuncu Hesap’la fonlayarak para kazanıyoruz. Turuncu Hesap müşterilerimiz en düşük çapraz satış yaptığımız kesim. Çünkü iyi faiz verdik diye üç ay içerisinde beş ürün daha satmaya çalışmıyoruz.
ING Bank’ın pazar payları hâlâ Oyakbank’ın seviyesine ulaşmadı. ING Grup bu durumu nasıl yorumluyor?
Avrupa’daki krizden dolayı ING Grubu, 2008 sonrasında zor bir döneme giriyor. Bu nedenle Türkiye’ye yapılması gereken yatırımlar beklemeye alınıyor. Türkiye’de bu dönemde önemli bir pazar kaybı yaşandı. Bunun hemen yerine konması kolay değil. Şubeleşme yoluyla kısa vadede pazar payı kazanılabiliyor. Ama şube açtığımızda müşteriler açısından uygun koşullarda bankacılık yapma lüksünü kaybedeceğiz. Bunu yapmadığımız için daha yavaş pay alıyoruz.
Kaynak:
KENAN ŞANLI/FORTUNE TÜRKIYE
http://www.finansgundem.com/haber/geleneksel-bankaciligi-yikan-bankaci/519346-224728
Merkezden mi yerinden mi yönetimi tercih ediyorsunuz?
Bu odada (genel müdürlük makamı) olmaktan nefret ediyorum. Binada kalmak durumundaysam dahi başka katlara gidiyorum. Bence genel müdürlerin en büyük ıstırabı yalnız olmaları.
Sıkılıyorsunuz…
Kesinlikle sıkılıyorum. Hiçbir yere gidemiyorsam yandaki şubeye gidiyorum. Çok sık çağrı merkezlerine gidip, kulaklıkları takıp müşterilerin çağrılarını dinliyorum. Her çağrı dinlediğimde istisnasız olarak, düzeltilmesi gerekenler listesiyle çıkıyorum. ATM’lerimizin önlerinde olan müşterilere gidip, “Nasılsınız? Memnun musunuz?” gibi sorular sorup, sohbet ediyorum. Geçenlerde başka bir ATM’nin önünde bekleyen birine “Niye bizden işlem yapmıyorsunuz” diye sordum. “Çünkü sizin müşteriniz değilim” dedi. Neden basitti ama ben o kadar çok alışmışım ki bütün müşteriler sanki bizim. Yine örneğin internet sitemizdeki bir başvuru sürecinin çalışmadığını bilgi işlem servisimizden önce fark edebiliyorum. Bu nedenle detayda çok fazla bilgim oluyor. Bu da banka içindeki toplantıları daha iyi yönetmemi sağlıyor.
Çok genç ve sektör dışından biri olmanız nedeniyle göreve atandığınızda farklı yorumlar yapıldı. Bugün durum ne?
Bankacılık sektörünün içinden olmamam, çok genç olmam, kadın, anne olmam nedeniyle farklı bir profildim. “Acaba ne yapacak, ING niye böyle birini seçti, Türkiye’de bankacı yok muydu da bankacılık dışında birini seçtiler” gibi acabalar vardı. Ancak iki yılda kabul gördüm. Hatta başlarda dezavantaj gibi duran birçok şey avantaja dönüştü.
Nasıl?
Öncelikle gençler, kadınlar benimle konuşmak, dinlemek istiyorlar. Gençler ve kadınlar için örnek oldum. Biz de genç yaşlarda bir yerlere gelebiliriz hissiyatını yaşıyorlar. Baştaki yadırgamaları geride kaldı. Müşteri ziyaretlerimin hepsi “Bu kim, acaba bankacılığı biliyor mu” kaygılarının olduğu bir yüz ifadesiyle başlayıp, “Sizi çok sevdik, sizinle çalışalım”diye bitiyor.
Oyakbank, TMSF bünyesindeki altı bankayı satın almıştı. Burada çok farklı ekipler sözkonusu. Dışarıdan gelmeniz bir avantajmı yoksa dezavantaj mı?
12 yıl boyunca McKinsey’de çok sayıda bankayla çalıştığım için bankaların kültürünü biliyorum. Herkesten bir şeyler alarak ortak bir kültür yaratmak, benim daha önce de yaptığım bir işti. Başka bir bankadan genel müdür gelseydi, o bankanın kültürü, ekibi gelecekti ve burası daha da karışacaktı. Ben hiçbir kamptan değilim. İçerde tuttuğum bir adamım yok. Tek başına geldim, herkese eşit mesafedeyim. İş sonuçlarınıza ve ahlakınıza bakarım dedim. Benim için temel olan doğru düzgün insan olmak ve iyi iş sonuçları vermek. Bu olumlu algılandı.
Geleneksel bankacılık anlayışını yıkmaktan bahsediyorsunuz. Bunun yıkılması için neler yaptınız?
Benim gelişim başlı başına geleneksel anlayışın yıkılması için önemli bir adımdı. Geleneksel anlayışa uyan bir genel müdür profili değildim. İş teklifi yapıldığında ING’ye“Neden ben” diye sorup,“Size Türkiye’de bu bankanın genel müdürlüğünü çok iyi yapabilecek 10 isim söyleyebilirim”demiştim. Onlar “Türkiye’de farklı bir bankacılık yapmak istiyoruz, bunun tek yolu farklı bir profili işin başına getirmekten geçiyor. Bu nedenle sizi seçtik” dediler. ING’nin kültüründe mevcut düzenin dinamiklerini sorgulayıcı bankacılık anlayışı var. Benden de ilk günden itibaren oyunu bozan, mevcut düzeni değiştiren, düzene ve rekabete kafa tutan, agresif bir bankacılık yapmam istendi. Kafa tutabilmek için de öncelikle evinizi temizleyip, tasarlayıp, sağlam hale getirmeniz lazım. İki yıldır bu nedenle çok ciddi yatırım yaptık. Bilgi işlem tarafında farklı bir bankacılık kurgusuyla altyapıyı tamamen değiştiriyoruz.
Bu altyapının ana omurgası neye dayanıyor?
Ana omurga mobil üzerine kurulu. Mobili, sadece cep telefonu bankacılığı gibi düşünmeyin. Mobilin bize getirdiği çok ciddi teknolojik yapılar var. Şube bankacılığında bile mobil altyapı kullanarak bankacılığın şeklini baştan sona değiştireceğiz. “Şubelerdeki bankacılık anlayışımızı nasıl mobile taşırız” diye bakmıyoruz. Mobil teknolojiyi kullanarak yeniden bir bankacılık yaratıp, şubelerinde bunu kullanmasını sağlayacağız. Yıl sonu itibariyle adım adım bu altyapı devreye girecek, önümüzdeki yıllarda bunu daha ileri seviyelere taşıyacağız. Altyapımız diğer bankalara göre çok daha esnek, uygun maliyetli ve çok daha yeni teknoloji ile olacağı için rekabet avantajımız olacak.
İnsan kaynakları tarafında da ciddi bir değişime gittiniz…
Bu teknolojik altyapıyı oluşturabilmek için bilgi işlem ekibimizi değiştirdik. Bunun yanında değişime blokaj yaratan, iş odaksız, yeniliğe kapalı olan birçok çalışanımız aramızdan ayrıldı. Bir yıl içerisinde yüzde 30’a varan sirkülasyonyaşadık. Bugün 5 bin 600 çalışanımızın hepsi bizim profilimize uygun olmasa da zamanla buraya doğru gidiyoruz.
Bankacılık dışından da personel alımı yaptınız…
Örneğin pazarlamaya daha kreatif, farklı düşündüğüne inandığımız için, hayatında hiç bankacılık yapmamış, Coca Cola’da çalışan bir ekibi aldık. Hazine, kredilerin başında işin teknik yanının bilinmesi lazım ancak insana dokunan yerlerde biraz farklı düşünen insanlara ihtiyaç var. Bugün banka reklamlarında logoları kapatın, bütün bankaların söylemi aynı. Genel müdürlerin söyleşilerinde bile resimlerini kapatın, isimlerini gizleyin, bütün herkes aynı şeyleri söylüyor. Herkes şube açıyor, KOBİ’lerde büyümeye çalışıyor, herkes aynı problemlerden, düzenlemelerden şikayet ediyor. Biz hepimiz aynıyız, tek farkımız logolarımız. Ben Türkiye’deki bankaların bir tanesinin bile farklı olduğuna inanmıyorum. Hepsi birbirinin kopyaları.
Bankaların ürün ve hizmet anlamında farklılaşma şansı var mı?
Bugün fiyat dışında ürün farklılığı olan banka yok. Bankacılıkta son bir yılda, hatta son beş yılda yenilikçi bir ürün yok. Bu nedenle yenilikçi işler yapmak isteyen bir banka için fırsat var. Biz o fırsatı değerlendiriyoruz. Turuncu Hesap’ı müthiş bir zararı göze alarak açıkladık. O yıl hiçbir kurumun göze alamayacağı kârlılık kaybı yaşandı. Ama bu bilerek yapılmış ve miktarı belirlenmiş bir yatırımdı. Şu anda Turuncu Hesap müşteri sayımız 700 bini aştı.
Turuncu Hesap’la piyasanın üzerinde faiz verdiniz. ING’nin kazanımı ne oldu?
2010 yılı sonu itibariyle 1,3milyon olan müşteri sayımızı, yıl sonunda 1,8 milyona çıkarıyoruz. Bu artışın büyük bölümü Turuncu Hesap’tan geldi. ING Bank’a gelen her üç müşteriden biri Turuncu Hesap için geliyor. Türkiye’nin tabana en yaygın mevduatı olan bankalarından biriyiz. Sektörde 100 bin lira ve altı mevduatın, toplam mevduata oranı yüzde 56 iken, bizde bu oran yüzde 80. Türkiye’de tasarruf açığı var ve bize gelen üç müşteriden biri kredi kartı için değil, tasarruf hesabı açmak için geliyor. Bu insanların milyonları yok. Turuncu Hesap’ın ortalama bakiyesi 14 bin lira. İlk kez tasarruf yapan bir kesim, küçük tasarrufuna piyasada bulamayacağı faiz alabiliyor. Zaten 1 milyon lirası olanlar başka bankalarda o faizi alabiliyor. Biz bu faiz olanağını küçük tasarruf sahibine sunduk. Çünkü bize göre o müşteri 1 milyon lirası olan müşteriden daha kıymetli.
Neden?
Çok sayıda, tabana yaygın müşterinin içeri girmesi bir bankanın sahip olabileceği en kıymetli şeydir. Bütün krizlere karşı bankanın direncini artıracak bir güç. Tabana yayılmış bir mevduat tabanı yerine çok daha hızlı sirküle eden, kriz zamanında çok hızlı dışarı çıkan bir mevduat tabanı olsaydı, biz uzun vadeli kredi verirken bu kadar rahat edemezdik. Özellikle belli bir rakamın üzerindeki mevduat çok fiyat duyarlı olduğu için çok hızlı sirküle ediyor. Biz bu tür mevduatı çok istemiyoruz. Bizim müşterimiz beş bankayı arayıp bir puan fazla verene gitmiyor.
Yüksek faizi ne kadar süreyle veriyorsunuz?
İlk üç ayda yüksek bir faiz veriyoruz. Sonrasında ise rekabetçi bir faiz oranıyla tutuyoruz. Yıl içerisinde de sadık Hesap müşterilerimize sürpriz teklifler yapıyoruz. Bu insanlar tasarruf olanakları olmayan ve aylık geçindikleri için elindeki parayı da vadesiz mevduatta tutuyorlardı. Bankalar da bundan çok para kazanıyor. Turuncu Hesap’ta istediği zaman faizi yanmadan para çekebiliyor.
Hesap’ın ortalama vadesi nedir?
Bu hesaplar aylık mevduat mantığı ile çalışıyor, üç ay boyunca aynı faizi veriyoruz. Ama günlük para çekilebildiği için biz bunu BDDK’ya günlük mevduat olarak raporluyoruz. Bu nedenle diğer bankalara göre gecelik mevduatımız yüksek görünüyor. Ancak bu hesaplarınortalama vadesi altı ayın üzerinde. Tabii Türkiye için henüz yeni bir ürün. ING Grup genelinde baktığımızda ortalama vade 24 aya kadar çıkıyor.
ING kendisini bireyselde mi konumluyor?
Hayır, biz kurumsal, bireysel, KOBİ, ticari bankacılıkta büyüme odaklıyız. Kredi kartımız, tüketici kredimiz var ve başarılıyız ama bireyseldeki ana odağımız tasarruf. Bunu da kurumsal ve ticari bankacılıkta daha hızlı büyüme katetmek istediğimiz için yapıyoruz. Biz kurumsal ve ticari bankacılıkta Türkiye’de bacası tüten yatırımları finanse etmek istiyoruz. Gayrimenkul projesi finansmanı yapmıyoruz. Çünkü bu kadar fazla gayrimenkul projesiyle Türkiye ekonomisinin kalıcı bir şekilde büyüyeceğine inanmıyoruz.
Bir ekonomide böyle bir eğilim varsa ve bir banka bunu finanse etmiyorsa ciddi bir fırsat kaçırmıyor mu?
Bilerek o kadar çok fırsatı kaçırıyoruz ki. Biz sürdürülebilir bankacılık yapmak için bugünün kârından feragat ediyoruz. Dünyanın en yüksek getirisini, en yüksek komisyonunu dahi verse, çevreyle ilgili standartlarımızı yerine getirmiyorsa bir projeye kredi vermiyoruz. Biz kuşların göç yollarını inceliyoruz. Ben ilk geldiğimde çok şaşırmıştım ama ING’de kuşların göç yollarını inceleyen bir ekibimiz var. Gayrimenkul yerine katma değeri yüksek üretim yapan, ihracata yönelik üretim yapan yatırımları severek finanse ediyoruz. Burada vade ve miktar anlamında hiçbir sıkıntımız yok. İhracatçının ihtiyacı olan yabancı para kredilerinde ING’nin çok ciddi desteği ile uygun fon getirebildiğimiz için çok iddialıyız.
HES’leri fonluyor musunuz?
Enerji kredileri veriyoruz, ama HES’lere kredi vermekte çok zorlanıyoruz. Rüzgar, jeotermal enerji yatırımlarına kredi veriyoruz.
ÇED raporu yeterli olmuyor mu?
Türkiye’de ÇED raporu ile kredi veren çok banka var ama bizim için yeterli değil. Ekvator prensiplerine uygun olan yatırımlara kredi veriyoruz. Kısa vadede bunları yapmayarak kâr edebilirdik ama biz sürdürülebilir bir bankacılık için bu kârdan vazgeçmeyi tercih ettik. Turuncu Hesap müşterilerinden hesap işletim ücreti alsak yılda 68 milyon lira yapıyor. Bundan vazgeçmiş durumdayız. EFT komisyonlarını hiç hesaplamıyorum. Bunukısa vadede daha az kâr etmeyi göze alarak yapıyoruz. Uzun vadede tüm bankalar bizim yaptığımıza gelecek.
Bankacılar ücret ve komisyon gelirlerinin dünya ile kıyaslandığında Türkiye’de toplam gelirler içerisinde düşük kaldığını söylüyor…
Ücret ve komisyon dünyada her yerde alınıyor. ABD ile kıyaslandığında Türk bankacılığının ücret ve komisyon gelirleri daha düşük kalıyor. Bunlar doğru. Ancak Türkiye’de finansal okur-yazarlığı olmayan, ücret ve komisyonları ne için ödediğini anlamayan, kredili mevduat hesabını kullanan ama ne kadar yüksek faiz ödediğini bilmeyen, kredi kartı üçgenine düşmüş çok sayıda dar gelirli vatandaş var. Türkiye’deki bankacılıkta çok fazla dar gelirli kesim üzerinden elde edilmiş kârlılık sözkonusu. Yanlış olan bu. Çünkü bu kesim gerçekten kredi kartının faizini hesaplayamıyor ve gerçekten ücret ve komisyonları neden ödediklerini bilmiyor. Bugün Türkiye’de birçok emekli kendi ihtiyacı için değil, çocuklarının baskısıyla kredi kullanıyor. Kredi ödenmediğinde bankaların emekli maaşını rücu etme yetkisi var.65 yaşının üzerinde olan bir kişi bu kadar kredi tuzağına düşürülmeli mi? Bunu vicdanen yapmamamız lazım. Ama sektörde bu yapılıyor. Yine günlük alışverişlerin 12 taksitle yapılması dünyanın neresinde var? Taksit dediğimiz şey müşterileri tamamen tüketim tuzağına düşürmek. Biz ülke olarak bu taksit sistemiyle çok iyi büyüdük, ama dar gelirli vatandaş üzerinden büyüdük ve bankalar olarak çok fazla kâr ettik. Bu doğru bir bankacılık şekli değil ve dünyanın hiçbir yerinde böyle bir bankacılık yok.
Hükümet politikaları da bunu desteklemedi mi?
Beş yıl önce Türkiye’deki tüketici kredileri veya kredi kartları bu düzeylerde değildi. Bugün geldiğimiz noktada burada çok ciddi bir kârlılık sözkonusu. Bankalar daha dikkatli davranmaları gerekirken, daha az dikkatli davrandı. Dolayısıyla bugün herkes bunun doğru bir bankacılık şekli olmadığını fark etti. Bankalar topladığı tasarrufu, sanayiciye, üreticiye kredi olarak verir. Tüketicilerin de ihtiyaçları vardır ve ona da ihtiyaç kredisi verilir. Türkiye’de ise puanlarla, taksitlerle tüketicinin ihtiyacı olmadan, onları tüketim tuzağına düşüren ve buradan çok ciddi kâr elde eden ve bu kârla belli mevduat sahiplerine çok yüksek faizler ödeyen, büyük kurumsal müşterilere de buradan elde edilen kârla düşük faizli kredi veren bir bankacılık yapılıyor. Böyle bir bankacılık yapmadığımız içindaha az kâr ediyoruz ve bundan gurur duyuyoruz.
BDDK’nın kredi kartı ve kredilere yönelik devreye koyduğu yeni kısıtlarla sizin stratejiniz örtüşüyor mu?
BDDK’nın düzenlemelerinden çok memnunuz.
Sizi olumsuz etkilemeyecek mi?
Elbette bizi de olumsuz etkileyecek. Ama biz düzenlemeler olmasa da bu yöne gidiyorduk. Örneğin günlük hesap diye bir ürün çıkardık. Kredi kartı aidatı, hesap işletim ücreti, EFT, havale komisyonu almıyoruz. Üstüne bu hesabı olan müşterilere ödedikleri faturanın yüzde 2’si kadar ilave puan veriyoruz. Onu da isterlerse günlük harcamaları için kullanabiliyorlar. Ayda 7 milyon lira aylık fatura iadesi yapıyoruz. Bu müşterilerden 10 lira hesap işletim ücreti, bir lira EFT komisyonu alsak bankanın ücret komisyonları zıplayacak. Ama bunu yaptığımızda biz bir tane daha şikayet edilen banka yaratmış olacağız. O zaman da herkesle aynı şeyi yapmış olacaktık. Bunlardan feragat ettiğinizde bankanın kârlılığı için iş yapış şeklinizi değiştirmeniz gerekiyor.
Bunun için ne yaptınız?
Biz pahalı bir şekilde iş yapan bir banka olamayız. O komisyonları almadığımız için ordu şeklinde insan çalıştıramayız, çok lüks hareketlerde bulunamayız. Yaptığımız teknoloji yatırımlarıyla birkaç yıl içerisinde bütün bankalardan daha düşük maliyetle iş yapar hale geleceğiz. Hiçbir zaman aşırı şube açmayacağız. Çünkü şube bankacılığı Türkiye’de inanılmaz pahalı. Gayrimenkul sahiplerini zengin ediyoruz. Bunları da ücret ve komisyonlarla, hesap işletim ücretleriyle karşılıyoruz. Bizim 326 şubemiz var, bu sayı 400 bilemediniz 500’e çıkar. Hiçbir zaman bin şubeli bir banka olmayacağız. Buraya harcayacağımız parayı Turuncu Hesap’tan işletim ücreti almamaya, yüksek faiz vermeye harcıyoruz.
BDDK’nın yeni uygulamaları büyük bankalardan ziyade sizin gibi orta ölçekli bankaları zorlamayacak mı?
Bu kısıtlamaların hepsi doğru niyetle yapılıyor. Ancak makro tedbirlerle kredi büyümelerini kısıtladığınız zaman bizim gibi rekabetçi olan bankaları durduruyorsunuz. Halbuki rekabete girebilsek zaten diğer bankaları bu şekilde davranmaya zorlayacağız. Büyük bankalar zaten güçlü bir kart portföyüne sahip, limitlerini yeterince artırmışlar, yeni giren bir bankaya “Sen gelirin şu kadar katından fazla limit veremezsin” deniyor. Bu durumda daha önce limitlerini artırmış, büyük portföye sahip bankalar, daha rahat edecek. Bu tedbirler bizim gibi agresif büyüme politikası izleyen bankaları engelliyor. Makro tedbirler yerine uyum kuralları gelmesi lazım. Bazı ülkelerde yaptırımlar var. Sen dar gelirli birine bu ürünü satıyorsan icra takibinde bulunamazsın. Çünkü sen o riski almışsın. Bu tür sorumlu kredilendirme kuralları getirilebilir.
BDDK, standart uygulamayı tercih edecek. Siz bir strateji değişikliğine gidecek misiniz?
Bilançomuzda düşük paya sahip olan kredi kartında hiçbir zaman agresif büyümeyi düşünmedik. Dolayısıyla taksit sınırlamaları dışında kredi kartına gelebilecek tedbirler rekabeti öldürür, evet üzülürüz ama bizi çok da değiştirmez. Kredilerdeki düzenlemeler ise bizi de negatif etkileyecek ama doğru düzenlemeler.
Büyüklerin daha da büyüdüğü bir bankacılık riski doğurmaz mı?
Tüketici kredilerinde gelirin daha dikkatli takibi, bir teminat yapısının kurulması gibi şeyler küçükle büyük bankayı aynı oranda etkiler. Küçük bankayla büyük bankayı farklı etkileyecek düzenlemeler daha çok kredi kartı düzenlemelerinde ortaya çıkıyor. Ben olsam kredi kartlarında bankalar içerisindeki borçlanma oranlarını takip ederim. Bir bankanın portföyündeki kredi bakiyesinin yüzde kaçı her ay ödenmiyordiye bakarım. Çünkü bu “subprime” dediğimiz bir bankacılık modeline gider. Bir bakiyenin yüzde 60’ı her ay ödenmiyorsa bu küçük bir krizde sıkıntı yaratabilecek bir bankacılık modelidir. Hiçbir bankanın böyle bir bankacılık yapmasına izin vermem. Kredi kartı bakiyesini sınırlamak yerine bunun içerisinde ne kadarının yüzdürüldüğütakip edilmeli. Limit artış kurallarına bakılmalı. Murakıplar her gün bankaların içerisindeler; neden makro tedbirler alındığını anlamıyorum. Bankalar bazında çok daha iyi tedbirler alınabilir. Makro tedbirler büyüklerin daha da büyümesine, küçüklerin ve rekabetin ölmesine neden olur.
Kredilerde takibe dönüşüm oranı düşüyor görünüyor ama bunda aktif silme politikaları etkili…
Sektördeki asıl risk yüzdürülen krediler. 3 bin lira maaşı olan ve 75 bin lira kredi borcu olan bireysel müşteriler var.
Nasıl oluyor?
Bir bankadan kredi kartı alıyor, sonra gidip başka bir bankadan bir kredi kartı daha alıyor, sonra o kartı ödemek için başka bir bankadan nakit avans hesabı açtırıyor, başka bir bankadan tüketici kredisi alıyor, bunun üzerine başka bir bankada kredi verebiliyor. Böyle çok sayıda profil seçtik inceledik. Bunların hiçbirinin Kredi Kayıt Bürosu’nda negatif ödeme bilgisi yok, KKB skorları çok yüksek. Hiçbir şekilde ödemelerini aksatmamışlar. Bugün bireysel bir müşteri olarak cebinizde 10 kredi kartı, beş tüketici kredisiyle hiçbir ödeme problemi yaşamadan ancak gelirinizle ömrünüz boyunca ödeyemeyeceğiniz bir borçluluğa sahip olabilirsiniz. Bu Türkiye’nin bankacılık gerçeği.
ING Bank’ın bilonço dağılımı nasıl?
Altıncı ay itibariyle kredi hacmimiz yaklaşık 30 milyara ulaştı. Bunun yüzde 30’u bireysel kredilerden oluşuyor. Pasif tarafta ise bireyselin payı yüzde 90. Bu da Turuncu Hesap politikamızın bir sonucu. Biz bugün kurumsal ve ticari bankacılığı Turuncu Hesap’la fonlayarak para kazanıyoruz. Turuncu Hesap müşterilerimiz en düşük çapraz satış yaptığımız kesim. Çünkü iyi faiz verdik diye üç ay içerisinde beş ürün daha satmaya çalışmıyoruz.
ING Bank’ın pazar payları hâlâ Oyakbank’ın seviyesine ulaşmadı. ING Grup bu durumu nasıl yorumluyor?
Avrupa’daki krizden dolayı ING Grubu, 2008 sonrasında zor bir döneme giriyor. Bu nedenle Türkiye’ye yapılması gereken yatırımlar beklemeye alınıyor. Türkiye’de bu dönemde önemli bir pazar kaybı yaşandı. Bunun hemen yerine konması kolay değil. Şubeleşme yoluyla kısa vadede pazar payı kazanılabiliyor. Ama şube açtığımızda müşteriler açısından uygun koşullarda bankacılık yapma lüksünü kaybedeceğiz. Bunu yapmadığımız için daha yavaş pay alıyoruz.
Kaynak:
KENAN ŞANLI/FORTUNE TÜRKIYE
http://www.finansgundem.com/haber/geleneksel-bankaciligi-yikan-bankaci/519346-224728
14 Ekim 2013 Pazartesi
Huawei ve Şincın’ın hikâyesi
Bugünün dünyasında iktisadi kalkınma ve gelişme süreci kamu politikalarının tasarım ve uygulama kalitesi kadar şirketlerin yenilikçiliği ve başarısından geçiyor.
Sonuçta şirketlerine aynı ortamı sağlayan her ülke aynı kalkınma ya da gelişme performansını gösteremeyebiliyor. Amerika’nın 20. yüzyıl başlarındaki “kalkınma” olmasa da “gelişiminde” Ford ya da General Motors gibi otomotiv şirketlerinin rolü yadsınabilir mi? Bu şirketlerden Ford, sadece ürettiği ürün değil üretme şeklinde yaptığı devrimsel yeniliklerle işletme literatürüne geçmişti. Bunu yaparken de Amerika’nın dünyanın en önemli ekonomik gücü haline gelmesinde ya da bunu tescil etmesinde önemli rol oynadı.
Almanya’nın 19. yüzyılın ikinci yarısında “geç” kalkınıp bir dünya ekonomik ve askeri gücü olmasında Siemens ve Krupp gibi firmaların rolü de iyi bilinir. Werner Siemens sadece bir sanayici değil aynı zamanda Edison gibi profesyonel bir mucitti de. Krupp ise yine sanayiciliği bir tarafa, icat ettiği döküm teknikleri sayesinde yeni doğan Alman Birliği ekonomisi ve askeri gücünün en önemli ekonomik güç kaynaklarından birisiydi.
Çin hükümetinin misafiri olarak geldiğimiz bu ülkede iki önemli şirketi ziyaret ettik. Geçmişte Ford, Krupp gibi şirketlerin Almanya ve Amerika’da oynadıkları rolü bugünkü Kore ekonomisinde Samsung, Hyundai ve LG gibi şirketler oynuyorsa, bunların muadilleri olan bu tip şirketler de bugün Çin’in baş döndürücü ekonomik yükselişinin aktörlerinden sayılabilir. Bunlardan bugün bir dünya devi olan Huawei’e bakacağız.
Şincın (Shenzen)…
Çin, Deng Xiaoping liderliğinde 1978 yılından itibaren dünya ekonomisiyle entegre olmaya başladı. Bu süreç hızlı, uzun, ancak büyük ölçüde gözden ırak bir kuluçka döneminden sonra 2000’li yıllarda bir patlama yaşadı. Çin malları, dünyada Afrika’dan Kuzey Amerika’ya hemen hemen tüm ülkelerde evlere girdi. Dünya ülkelerinin hanehalklarının gelirlerinin (yani satın alma güçleri) yükselişinden çok daha hızlı bir tüketim artışının yaşanmasının sebebi, Çin’de düşük ücret yüksek verimlilikle çalışarak, diğer ülkelerdeki halkların alım gücünü yükselten üretim sistemiydi.
İşte bu üretim sisteminin belki de en önemli yerlerinden birisi Çin’in doğu kıyısındaki Guangdong eyaletindeki Şincın isimli kasabasıydı. Çin yönetimi tarafından ana üretim mevkilerinden biri olması için seçilen Şincın, 1978’de küçük bir kasabayken bugün gökdelenler ve fabrikalarla donatılmış olan 13 milyon nüfusa sahip. Bu kadar hızlı büyümesinin sebebi Washington ya da Ankara gibi başkent olması ya da insanların burayı tabii olarak bir yerleşim merkezi seçmesi değil. Şincın, dünyaya üretim yaparak gelirini yükseltmeye çalışan Çin hükümetinin belirlediği “özel ekonomik bölge” statüsü; Shenzen kendisine tanınan Çin kanun ve bürokrasisinden uzak yatırımcı dostu bir ortam sayesinde dünyanın belki de en önemli üretim kenti haline geldi.
... ve Huawei
Tasarrufları yetersiz olan ülkelerde yurtdışından yatırım çekilmesi, ülkede istihdamın hızla artırılması, işsizliğin hızla düşürülmesi ve dolayısıyla gelirin daha hızlı yükseltilmesinde faydalı bir kalkınma aracı. Ancak dış yatırımlar ülkedeki tasarruf açığını kapatarak, istihdamın artmasını hızlandırırken bir süre sonra önemli kaynak ve döviz çıkışlarına da sebep olabiliyor.
Çin hükümeti (ve şirketleri) sadece yabancı yatırım çekerek zengin olunamayacağının farkındaydılar. Bu yüzden ilk dönemlerden itibaren Şincın’a yerli müteşebbislerin de akın etmesi desteklendi. Bu desteklerin arasında işçiler için ucuz konutlar, düşük vergiler, hantal olmayan bürokrasi gibi unsurlar da vardı. Hong Kong ve limanına yakın olan Shenzen, üretilen malın dünya piyasalarına sunulması için de elverişli bir mevkiye sahipti.
Şincın’a 1987 yılında 43 yaşındayken gelen Ren Zhengfei de bunlardan biriydi. 3.000 dolar sermaye ile kurduğu Huawei, bugün dünyanın en önemli haberleşme teknolojisi şirketlerinden birisi haline geldi. Huawei (Huawei “Çin başarısı” manasına geliyor) 1987 ile 2012 yılı arasındaki 25 yılda sıfırdan 35 milyar dolar ciro, 2,5 milyar dolar kâra ulaştı.
Buna rağmen, maceralarını daha yeni başlamış görüyor Huawei yöneticileri. Hızla gelişen temel alanlarında sürekli yeni ürünler geliştirirken yeni teknoloji alanlarına da giriyor şirket. Örneğin, temel alanı olan ve bir B2B sektörü olan GSM haberleşme altyapısı ürünlerinde Avrupa’daki birçok operatörün tercih edilen partneri iken bugün akıllı telefon piyasasında Samsung ve Apple ile yarışır ürünleri tasarladı, geliştirdi ve piyasalara sundu.
Huawei, dünyada 140 ülkede faaliyet gösteriyor. 150.000 kişiye istihdam sağlıyor. Şincın’daki merkez “kampüsü” 30.000 çalışana ev sahipliği yapıyor. Sekiz “mahalleye” ayrılan geniş caddeli kampüse girdiğinizde kendinizi silikon vadisinde hissedebilirsiniz. Zira, kampüste üst düzey yönetim binaları, eğitim tesisleri (“Huawei Üniversitesi”), 3.000 kişilik “yurt” dışında Huawei’in en önemli Ar-Ge merkezlerinden birisi yer alıyor. Çin’i büyük bir ucuz oyuncak üreticisi ülke olarak tanımlayanlara sürpriz olabilir bu.
O zaman daha büyük bir sürpriz; Huawei’in kendi alanında dünyanın en önemli teknoloji firmalarından birisi haline gelmesi, 150.000 çalışanın yarısına yakınının (70.000) Ar-Ge çalışanı olmasından kaynaklanıyor. Huawei faaliyet raporuna göre, yukarıda bahsedilen 2012 cirosunun yüzde 14’ten fazlası, 4,8 milyar doları, Ar-Ge’ye harcanmış. Bu rakam tüm Türkiye Cumhuriyeti’nde çoğu devlet tarafından harcanan toplam 7 milyar dolarlık harcamanın üçte ikisine tekabül ediyor. Türkiye’nin en büyük grubunun yaptığı yıllık Ar-Ge harcamasının 180 milyon dolar civarında olduğunu da tekrar hatırlatalım. Shenzen’de yaşayan Huawei Kurumsal İlişkiler Başkanı Roland Sladek, Huawei’in bugüne kadar Ar-Ge’ye toplam 19,3 milyar dolar para harcadığını da hatırlatıyor.
Huawei, teknolojideki gelişmişliği dışında iki şeyle daha övünüyor. Birincisi, halka açılmaya gerek duymayıp bunun yerine çalışanlarını şirkete ortak etmiş; bunu yaparak hem çalışanlarına para kazandırmış hem de çalışan aidiyetini artırmış. İkincisi ise danışmanlık şirketlerine şu ana kadar 500 milyon dolarlık para ödemiş. Huawei, dünya ekonomisinin birinci liginde oynayan bir şirket. Danışmanlara harcadığı parayla birinci lig şirketleri övünür.
Son olarak, Huawei’in dünyada Hindistan ve ABD’den sonraki üçüncü büyük Ar-Ge merkezini Türkiye’de kurduğunu da söyleyelim. Ame-rika’daki merkezde 450, Türkiye’de ise 350 Ar-Ge çalışanı var şirketin.
Alıntı:
http://www.zaman.com.tr/ekonomi/huawei-ve-sincinin-hikayesi_2151742.html
Sonuçta şirketlerine aynı ortamı sağlayan her ülke aynı kalkınma ya da gelişme performansını gösteremeyebiliyor. Amerika’nın 20. yüzyıl başlarındaki “kalkınma” olmasa da “gelişiminde” Ford ya da General Motors gibi otomotiv şirketlerinin rolü yadsınabilir mi? Bu şirketlerden Ford, sadece ürettiği ürün değil üretme şeklinde yaptığı devrimsel yeniliklerle işletme literatürüne geçmişti. Bunu yaparken de Amerika’nın dünyanın en önemli ekonomik gücü haline gelmesinde ya da bunu tescil etmesinde önemli rol oynadı.
Almanya’nın 19. yüzyılın ikinci yarısında “geç” kalkınıp bir dünya ekonomik ve askeri gücü olmasında Siemens ve Krupp gibi firmaların rolü de iyi bilinir. Werner Siemens sadece bir sanayici değil aynı zamanda Edison gibi profesyonel bir mucitti de. Krupp ise yine sanayiciliği bir tarafa, icat ettiği döküm teknikleri sayesinde yeni doğan Alman Birliği ekonomisi ve askeri gücünün en önemli ekonomik güç kaynaklarından birisiydi.
Çin hükümetinin misafiri olarak geldiğimiz bu ülkede iki önemli şirketi ziyaret ettik. Geçmişte Ford, Krupp gibi şirketlerin Almanya ve Amerika’da oynadıkları rolü bugünkü Kore ekonomisinde Samsung, Hyundai ve LG gibi şirketler oynuyorsa, bunların muadilleri olan bu tip şirketler de bugün Çin’in baş döndürücü ekonomik yükselişinin aktörlerinden sayılabilir. Bunlardan bugün bir dünya devi olan Huawei’e bakacağız.
Şincın (Shenzen)…
Çin, Deng Xiaoping liderliğinde 1978 yılından itibaren dünya ekonomisiyle entegre olmaya başladı. Bu süreç hızlı, uzun, ancak büyük ölçüde gözden ırak bir kuluçka döneminden sonra 2000’li yıllarda bir patlama yaşadı. Çin malları, dünyada Afrika’dan Kuzey Amerika’ya hemen hemen tüm ülkelerde evlere girdi. Dünya ülkelerinin hanehalklarının gelirlerinin (yani satın alma güçleri) yükselişinden çok daha hızlı bir tüketim artışının yaşanmasının sebebi, Çin’de düşük ücret yüksek verimlilikle çalışarak, diğer ülkelerdeki halkların alım gücünü yükselten üretim sistemiydi.
İşte bu üretim sisteminin belki de en önemli yerlerinden birisi Çin’in doğu kıyısındaki Guangdong eyaletindeki Şincın isimli kasabasıydı. Çin yönetimi tarafından ana üretim mevkilerinden biri olması için seçilen Şincın, 1978’de küçük bir kasabayken bugün gökdelenler ve fabrikalarla donatılmış olan 13 milyon nüfusa sahip. Bu kadar hızlı büyümesinin sebebi Washington ya da Ankara gibi başkent olması ya da insanların burayı tabii olarak bir yerleşim merkezi seçmesi değil. Şincın, dünyaya üretim yaparak gelirini yükseltmeye çalışan Çin hükümetinin belirlediği “özel ekonomik bölge” statüsü; Shenzen kendisine tanınan Çin kanun ve bürokrasisinden uzak yatırımcı dostu bir ortam sayesinde dünyanın belki de en önemli üretim kenti haline geldi.
... ve Huawei
Tasarrufları yetersiz olan ülkelerde yurtdışından yatırım çekilmesi, ülkede istihdamın hızla artırılması, işsizliğin hızla düşürülmesi ve dolayısıyla gelirin daha hızlı yükseltilmesinde faydalı bir kalkınma aracı. Ancak dış yatırımlar ülkedeki tasarruf açığını kapatarak, istihdamın artmasını hızlandırırken bir süre sonra önemli kaynak ve döviz çıkışlarına da sebep olabiliyor.
Çin hükümeti (ve şirketleri) sadece yabancı yatırım çekerek zengin olunamayacağının farkındaydılar. Bu yüzden ilk dönemlerden itibaren Şincın’a yerli müteşebbislerin de akın etmesi desteklendi. Bu desteklerin arasında işçiler için ucuz konutlar, düşük vergiler, hantal olmayan bürokrasi gibi unsurlar da vardı. Hong Kong ve limanına yakın olan Shenzen, üretilen malın dünya piyasalarına sunulması için de elverişli bir mevkiye sahipti.
Şincın’a 1987 yılında 43 yaşındayken gelen Ren Zhengfei de bunlardan biriydi. 3.000 dolar sermaye ile kurduğu Huawei, bugün dünyanın en önemli haberleşme teknolojisi şirketlerinden birisi haline geldi. Huawei (Huawei “Çin başarısı” manasına geliyor) 1987 ile 2012 yılı arasındaki 25 yılda sıfırdan 35 milyar dolar ciro, 2,5 milyar dolar kâra ulaştı.
Buna rağmen, maceralarını daha yeni başlamış görüyor Huawei yöneticileri. Hızla gelişen temel alanlarında sürekli yeni ürünler geliştirirken yeni teknoloji alanlarına da giriyor şirket. Örneğin, temel alanı olan ve bir B2B sektörü olan GSM haberleşme altyapısı ürünlerinde Avrupa’daki birçok operatörün tercih edilen partneri iken bugün akıllı telefon piyasasında Samsung ve Apple ile yarışır ürünleri tasarladı, geliştirdi ve piyasalara sundu.
Huawei, dünyada 140 ülkede faaliyet gösteriyor. 150.000 kişiye istihdam sağlıyor. Şincın’daki merkez “kampüsü” 30.000 çalışana ev sahipliği yapıyor. Sekiz “mahalleye” ayrılan geniş caddeli kampüse girdiğinizde kendinizi silikon vadisinde hissedebilirsiniz. Zira, kampüste üst düzey yönetim binaları, eğitim tesisleri (“Huawei Üniversitesi”), 3.000 kişilik “yurt” dışında Huawei’in en önemli Ar-Ge merkezlerinden birisi yer alıyor. Çin’i büyük bir ucuz oyuncak üreticisi ülke olarak tanımlayanlara sürpriz olabilir bu.
O zaman daha büyük bir sürpriz; Huawei’in kendi alanında dünyanın en önemli teknoloji firmalarından birisi haline gelmesi, 150.000 çalışanın yarısına yakınının (70.000) Ar-Ge çalışanı olmasından kaynaklanıyor. Huawei faaliyet raporuna göre, yukarıda bahsedilen 2012 cirosunun yüzde 14’ten fazlası, 4,8 milyar doları, Ar-Ge’ye harcanmış. Bu rakam tüm Türkiye Cumhuriyeti’nde çoğu devlet tarafından harcanan toplam 7 milyar dolarlık harcamanın üçte ikisine tekabül ediyor. Türkiye’nin en büyük grubunun yaptığı yıllık Ar-Ge harcamasının 180 milyon dolar civarında olduğunu da tekrar hatırlatalım. Shenzen’de yaşayan Huawei Kurumsal İlişkiler Başkanı Roland Sladek, Huawei’in bugüne kadar Ar-Ge’ye toplam 19,3 milyar dolar para harcadığını da hatırlatıyor.
Huawei, teknolojideki gelişmişliği dışında iki şeyle daha övünüyor. Birincisi, halka açılmaya gerek duymayıp bunun yerine çalışanlarını şirkete ortak etmiş; bunu yaparak hem çalışanlarına para kazandırmış hem de çalışan aidiyetini artırmış. İkincisi ise danışmanlık şirketlerine şu ana kadar 500 milyon dolarlık para ödemiş. Huawei, dünya ekonomisinin birinci liginde oynayan bir şirket. Danışmanlara harcadığı parayla birinci lig şirketleri övünür.
Son olarak, Huawei’in dünyada Hindistan ve ABD’den sonraki üçüncü büyük Ar-Ge merkezini Türkiye’de kurduğunu da söyleyelim. Ame-rika’daki merkezde 450, Türkiye’de ise 350 Ar-Ge çalışanı var şirketin.
Alıntı:
http://www.zaman.com.tr/ekonomi/huawei-ve-sincinin-hikayesi_2151742.html
29 Eylül 2013 Pazar
Viko - Araştırmaya 1 yatırıp 13 aldı
Cirosunun yüzde 2,8’ini Ar-Ge yatırımlarına ayıran Viko, bu çabanın meyvelerini topladı. Sadece geçen yıl Ar-Ge’ye 7 milyon lira ayıran şirket, bu yeni ürünlerle cironun üçte birini elde etti. Türkiye’de yüzde 50 pazar payı ile liderliği elinde bulunduran şirket, Ukrayna’da da yüzde 35 ile ilk sırada.
Araştırma ve geliştirme (Ar-Ge), üzerine yoğunlaşılırsa ciddi gelir kaynağı oluyor. Bunu fark edip kâr sağlayan ve bu yılki İSO 500’de 26 basamak birden sıçrayıp 331. sıraya yerleşen Viko, Şubat 2012’de kurduğu ve 60 mühendisin çalıştığı Viko Ar-Ge merkezinden ciddi gelir elde etmeye başladı. Şirketin Genel Müdürü Nusret Kayhan Apaydın, 2012’de cironun yüzde 2,8’ini Ar-Ge’ye yatırdıklarını belirterek, “Buradan elde ettiğimiz yeni ürünler satışlarımızın üçte birini oluşturdu.” dedi.
Ar-Ge’nin şirketler için önemini, Havelsan’ın Hava Kuvvetleri ile ilgili bir yazılımı geliştirip Pakistan’a 9 milyon dolara sattığını hatırlamak yeterli. Nitekim bu gelişme, Ar-Ge ile bir sektörün nasıl mücevher endüstrisinden daha değerli olabileceğini hatırlatmıştı. Bu konuya Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Nihat Ergün de vurgu yapmıştı. Ancak Türkiye’de hâlâ Ar-Ge yatırımları yüzde 1 seviyelerinde. Bu oran Güney Kore ve Finlandiya’da yüzde 4’e yakın. AB’de yüzde 2’nin üzerinde. 2020’de bu oranı yüzde 3’e çıkarmayı planlayan Avrupa’da Almanya’nın 1 kilogram ticari mal ihracat fiyatı 4,1 dolar, Japonya’da 3,5 dolar, Kore’de 3 dolar. Türkiye’de ise 1,5 dolar seviyesinde. Duruma daha spesifik bakılırsa Türkiye’deki Ar-Ge’sizliğin maliyeti daha iyi anlaşılıyor. Nitekim Türkiye’nin kilosunu 6,5 dolardan ihraç ettiği makineyi Almanya 70 dolardan ihraç ediyor. Bu yüksek katma değerli üretimin getirisi. Katma değerli ürünlerin Türkiye ihracatındaki payı ise yüzde 3. Bu tür dünya gerçekleri sebebiyle 2013 yılında da Ar-Ge’ye en az yüzde 2,5 pay aktaracaklarını açıklayan Viko Genel Müdürü, bulundukları sektörde bir ilaç firması gibi Ar-Ge çalışacaklarını söyledi. Şirketin 2012’de Ar-Ge merkezine yatırdığı para cirosunun yüzde 2,8’i, yani yaklaşık 7 milyon TL idi. Şirket 2011’de de 1,7 milyon Euro’luk makine yatırımı yapmıştı. Bunların etkisi ile 2011’deki 260 milyon TL’lik ciroyu geçen yıl 285 milyon TL’ye çıkardıklarını, cironun üçte birini de geliştirdikleri yeni ürünlerden sağladıklarını söyledi: “Şaşılacak bir şey yok. Avrupa, Amerika zaten böyle para kazanıyor hem de sektörlere öncülük ediyor.”
YÜZDE 50 PAZAR PAYINA SAHİP
Viko, sektöründe birçok ülkede öncü durumda. Türkiye’de yüzde 50 pazar payı ile lider olan şirket, Ukrayna’da yüzde 35 pazar payı ile sektöründe ilk sırada. Şirket Kazakistan, Özbekistan, Gürcistan, Kırgızistan, Tacikistan, Kosova, Angola’da da pazar lideri. Rusya’da ilk 5’te, Balkan ülkelerinde ilk 3’te. Ortadoğu ve Afrika ülkelerinden elde edilen gelir ise giderek artıyor. Totalde 70 ülkeye ihracat yapan şirketin ihracat gelirleri geçen yıl sonunda 62 milyon doları buldu. Bu cironun yüzde 40’ı demek. İki yıl içinde İngiliz sistemi prizler sektörüne de girmeyi planlayan şirket, bunların etkisi ile cironun yarısını yurtdışından sağlamayı planlıyor. Burada BAE’den iyi gelir elde edilmesi düşünülüyor. Cirosunu bu yıl sonunda 300 milyon TL’nin üzerine çıkarmayı planlayan Viko, 2023’te 750 milyon dolar ciro hedefliyor. Bu hedefle sektöründe dünyadaki ilk 10 şirketten biri olmayı hedefleyen şirket, anahtar priz, şalt ürünleri, sigorta kutuları ve grup prizlerde lider olma peşinde. TÜBİTAK ve TEYDEP ile yakın çalışan şirket, ciroyu yeni ürünlerle katlamayı planlıyor. Şirket bu yıl ise ciroyu yüzde 16 artırmayı planlıyor.
Alıntı:
http://www.zaman.com.tr/ekonomi_arastirmaya-1-yatirip-13-aldi_2143831.html
Araştırma ve geliştirme (Ar-Ge), üzerine yoğunlaşılırsa ciddi gelir kaynağı oluyor. Bunu fark edip kâr sağlayan ve bu yılki İSO 500’de 26 basamak birden sıçrayıp 331. sıraya yerleşen Viko, Şubat 2012’de kurduğu ve 60 mühendisin çalıştığı Viko Ar-Ge merkezinden ciddi gelir elde etmeye başladı. Şirketin Genel Müdürü Nusret Kayhan Apaydın, 2012’de cironun yüzde 2,8’ini Ar-Ge’ye yatırdıklarını belirterek, “Buradan elde ettiğimiz yeni ürünler satışlarımızın üçte birini oluşturdu.” dedi.
Ar-Ge’nin şirketler için önemini, Havelsan’ın Hava Kuvvetleri ile ilgili bir yazılımı geliştirip Pakistan’a 9 milyon dolara sattığını hatırlamak yeterli. Nitekim bu gelişme, Ar-Ge ile bir sektörün nasıl mücevher endüstrisinden daha değerli olabileceğini hatırlatmıştı. Bu konuya Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Nihat Ergün de vurgu yapmıştı. Ancak Türkiye’de hâlâ Ar-Ge yatırımları yüzde 1 seviyelerinde. Bu oran Güney Kore ve Finlandiya’da yüzde 4’e yakın. AB’de yüzde 2’nin üzerinde. 2020’de bu oranı yüzde 3’e çıkarmayı planlayan Avrupa’da Almanya’nın 1 kilogram ticari mal ihracat fiyatı 4,1 dolar, Japonya’da 3,5 dolar, Kore’de 3 dolar. Türkiye’de ise 1,5 dolar seviyesinde. Duruma daha spesifik bakılırsa Türkiye’deki Ar-Ge’sizliğin maliyeti daha iyi anlaşılıyor. Nitekim Türkiye’nin kilosunu 6,5 dolardan ihraç ettiği makineyi Almanya 70 dolardan ihraç ediyor. Bu yüksek katma değerli üretimin getirisi. Katma değerli ürünlerin Türkiye ihracatındaki payı ise yüzde 3. Bu tür dünya gerçekleri sebebiyle 2013 yılında da Ar-Ge’ye en az yüzde 2,5 pay aktaracaklarını açıklayan Viko Genel Müdürü, bulundukları sektörde bir ilaç firması gibi Ar-Ge çalışacaklarını söyledi. Şirketin 2012’de Ar-Ge merkezine yatırdığı para cirosunun yüzde 2,8’i, yani yaklaşık 7 milyon TL idi. Şirket 2011’de de 1,7 milyon Euro’luk makine yatırımı yapmıştı. Bunların etkisi ile 2011’deki 260 milyon TL’lik ciroyu geçen yıl 285 milyon TL’ye çıkardıklarını, cironun üçte birini de geliştirdikleri yeni ürünlerden sağladıklarını söyledi: “Şaşılacak bir şey yok. Avrupa, Amerika zaten böyle para kazanıyor hem de sektörlere öncülük ediyor.”
YÜZDE 50 PAZAR PAYINA SAHİP
Viko, sektöründe birçok ülkede öncü durumda. Türkiye’de yüzde 50 pazar payı ile lider olan şirket, Ukrayna’da yüzde 35 pazar payı ile sektöründe ilk sırada. Şirket Kazakistan, Özbekistan, Gürcistan, Kırgızistan, Tacikistan, Kosova, Angola’da da pazar lideri. Rusya’da ilk 5’te, Balkan ülkelerinde ilk 3’te. Ortadoğu ve Afrika ülkelerinden elde edilen gelir ise giderek artıyor. Totalde 70 ülkeye ihracat yapan şirketin ihracat gelirleri geçen yıl sonunda 62 milyon doları buldu. Bu cironun yüzde 40’ı demek. İki yıl içinde İngiliz sistemi prizler sektörüne de girmeyi planlayan şirket, bunların etkisi ile cironun yarısını yurtdışından sağlamayı planlıyor. Burada BAE’den iyi gelir elde edilmesi düşünülüyor. Cirosunu bu yıl sonunda 300 milyon TL’nin üzerine çıkarmayı planlayan Viko, 2023’te 750 milyon dolar ciro hedefliyor. Bu hedefle sektöründe dünyadaki ilk 10 şirketten biri olmayı hedefleyen şirket, anahtar priz, şalt ürünleri, sigorta kutuları ve grup prizlerde lider olma peşinde. TÜBİTAK ve TEYDEP ile yakın çalışan şirket, ciroyu yeni ürünlerle katlamayı planlıyor. Şirket bu yıl ise ciroyu yüzde 16 artırmayı planlıyor.
Alıntı:
http://www.zaman.com.tr/ekonomi_arastirmaya-1-yatirip-13-aldi_2143831.html
28 Eylül 2013 Cumartesi
Boydak: İnsanları mağdur etmiş kişi ve kurumların mutlu olduğunu görmedim
Kayseri Sanayi Odası Başkanı, Boydak Holding Yönetim Kurulu Başkan Vekili Mustafa Boydak, grubun, ortaklar arasında adaletli bir anlayış sergileyerek büyüdüğünü söyledi. Bu dünya ve ahiret için ellerinden gelen yükümlülüklerini yerine getirmeye çalıştıklarına işaret eden Boydak, ödemelerini zamanında yaptıklarını ve ‘kul hakkı’ yemekten çekindiklerini kaydetti. Boydak, “Aldığımızı, verdiğimizi bileceğiz. Mümkün mertebe sözümüzde durduk. ‘Nasıl ilerleyebiliriz’ denildiğinde, işimizi iyi yapmaya gayret ettik. Arkasında durduk. Sağlam yapmazsak müşteri mutlaka bizleri cezalandırır.” dedi.
Anadolu Girişimci İşadamları Derneği'nin (AGİD) geleneksel olarak düzenlediği ‘Ufku Zorlayanlar’ programı Hilton Oteli’nde gerçekleşti. Toplantının konuşmacısı Mustafa Boydak, iş yaşamındaki deneyimlerini AGİD üyesi iş adamları ile paylaştı. Girişimciliğin biraz şansın yaver gitmesine bağlı olduğunu ifade eden Boydak, “Nasip, kısmete inanırım. Ne kadar uğraşsak da (kendimizi) paralasak da bazen olmayınca olmuyor. Ama bazı insanlar var, bunu babam ve amcamdan iyi bilirim. İkisi de saf Allah’ın kulları, sakin insanlar. Onları, ortaklık yaptıkları insanlarla yan yana koyuyorum. İnanın birçoğu babam ve amcamı suya götürür, susuz getirir. Ama Cenab-ı Allah, kime vereceğini kendi biliyor. Buna yürekten inanıyorum.” diye konuştu. Türkiye’nin temel meselelerinin başında arazide, ailede, sülalede yaşanan bölünmeler olduğunu dile getiren Boydak, son dönemde yapılan Büyükşehir Belediyeleri Yasası ve benzeri düzenlemelerle bu konuda olumlu adımların atıldığına işaret etti. Boydak, ”Mülkiyet hakkını çok önemsiyorum. Bu hakla ilgili eğer insanlar kendilerini rahat hissediyorsa, hiç korkmayın. Eğer şirkette bu hususta adaletli bir yönünüzü göstermiyorsanız, o ortaklıktan hayır gelmez. Bu konularda hak yemiş, ortağına kazık atmış, insanları mağdur etmiş kişi ve kurumların bugüne kadar mutlu olduğunu hiç görmedim.” şeklinde konuştu.
"TÜRKİYE FİNANS HES'İN BİRİKİMLERİYLE DOĞDU"
Boydak Grubu’nun, mobilya ana sektör olmak üzere kablo, bankacılık, tekstil, lojistik, enerji gibi alanlarda faaliyet gösteren ve kurumsal yapısını geliştirmekte olan bir aile şirketi olduğunu hatırlatan Mustafa Boydak, üniversite sonrası 7 yıl çalışıp 1994’te ayrıldığı, bünyesinde 13 şirketi barındıran HES Kablo’nun tüm hisselerini 1999’da satın aldıklarını açıkladı. Daha önce maaşlı bir personeli olduğu HES Kablo’da dört yıl genel müdürlük yaptığını kaydeden Boydak, şöyle devam etti: “Şirketi aldığımız günden bugüne baktığımda 250 bin TL’den şimdi 250 milyon TL’ nin üzerinde ödenmiş bir sermayemiz var. Bin kata yakın artış olmuş. Şirketin cirosu 100 milyon dolardan 650-700 milyon dolara yükselmiş. Arkasında gelen iki firma birleştirildiğinde ancak HES kadar ciro yapıyor. Kalitesi, hizmetleriyle bugün 120 ülkeye ihracat yapar hale geldi. Türkiye Finans, HES’in birikimlerinden doğan bir banka. Aldığımızda bilançosu 300 milyon dolar seviyesinde olan (Family Finans ve Anadolu Finans kurumlarının birleşmesiyle kurulan) Türkiye Finans’ın bilançosu 11 milyar dolara geldi. Şimdi 246 olan şubesi önümüzdeki 4 yılda 400’ün üzerine çıkarılacak. Bugün toplam piyasaya verdiği kredilerin tutarı 10 milyar doların üzerinde. Hedefimiz, Türkiye piyasasına 25 milyar dolarlık fon ile 5 yılda 25 milyar dolarlık kredi hacmi destek verecek. Türkiye Finans ve HES Kablo'nun arasındaki bu ilişkiyi topluma ilk defa söylüyorum. HES’in böyle bir misyonu var. Oradan gelen 600 milyon dolarlık bir katkı işlerimizi büyütmeye vesile oldu.” Organizasyonun açılışında konuşan Vali Hüseyin Avni Coş ise toplum olarak israfın azaltılması gerektiğinin altını çizdi. Özellikle ithal edilen elektronik ürünlere, başta cep telefonu olmak üzere çılgınca bir harcama yapıldığını vurgulayan Coş, ”Bunların azaltılması lazım. Bir kamyon meyve sebze satıp da 10-15 cep telefonu alarak bu çarkı döndürmemizin imkanı yok. Aldığımız ürünleri ekonomik ömrü tamamlanıncaya kadar kullanmaya özen göstermeliyiz.” şeklinde konuştu. AGİD Başkanı Seyfettin Alpat ise bir ülkenin refah düzeyinin ekonomik düzeyi ile doğru orantılı olduğunu belirtti. Ülke ekonomisinin, dünyadaki olumsuzluklara rağmen iyi gittiğini ifade eden Alpat, Türkiye ekonomisinin tek sorununun cari açık sorunu olduğunu aktardı. Cari açığın önüne geçilmesi için yerli malı tüketimine önem verilmesi ve ihracattın artırılması gerektiğine işaret eden Alpat, TUSKON bünyesindeki 202 iş adamı derneği ile 52 bin üyesinin ihracat konusuna büyük değer verdiğini sözlerine ekledi. Sunuculuğunu televizyon spikeri Asım Yıldırım’ın yaptığı; Büyükşehir Belediye Başkan Vekili Zihni Aldırmaz, Bilim ve Teknoloji Üniversitesi Rektörü Prof. Dr. Adem Ersoy ile çok sayıda kurum temsilcisi ile iş adamının katıldığı programda, sponsor firmalara ve konuşmacı Mustafa Boydak’a günün anısına plaket takdim edildi.
Alıntı:
http://www.zaman.com.tr/ekonomi_boydak-insanlari-magdur-etmis-kisi-ve-kurumlarin-mutlu-oldugunu-gormedim_2143638.html
Anadolu Girişimci İşadamları Derneği'nin (AGİD) geleneksel olarak düzenlediği ‘Ufku Zorlayanlar’ programı Hilton Oteli’nde gerçekleşti. Toplantının konuşmacısı Mustafa Boydak, iş yaşamındaki deneyimlerini AGİD üyesi iş adamları ile paylaştı. Girişimciliğin biraz şansın yaver gitmesine bağlı olduğunu ifade eden Boydak, “Nasip, kısmete inanırım. Ne kadar uğraşsak da (kendimizi) paralasak da bazen olmayınca olmuyor. Ama bazı insanlar var, bunu babam ve amcamdan iyi bilirim. İkisi de saf Allah’ın kulları, sakin insanlar. Onları, ortaklık yaptıkları insanlarla yan yana koyuyorum. İnanın birçoğu babam ve amcamı suya götürür, susuz getirir. Ama Cenab-ı Allah, kime vereceğini kendi biliyor. Buna yürekten inanıyorum.” diye konuştu. Türkiye’nin temel meselelerinin başında arazide, ailede, sülalede yaşanan bölünmeler olduğunu dile getiren Boydak, son dönemde yapılan Büyükşehir Belediyeleri Yasası ve benzeri düzenlemelerle bu konuda olumlu adımların atıldığına işaret etti. Boydak, ”Mülkiyet hakkını çok önemsiyorum. Bu hakla ilgili eğer insanlar kendilerini rahat hissediyorsa, hiç korkmayın. Eğer şirkette bu hususta adaletli bir yönünüzü göstermiyorsanız, o ortaklıktan hayır gelmez. Bu konularda hak yemiş, ortağına kazık atmış, insanları mağdur etmiş kişi ve kurumların bugüne kadar mutlu olduğunu hiç görmedim.” şeklinde konuştu.
"TÜRKİYE FİNANS HES'İN BİRİKİMLERİYLE DOĞDU"
Boydak Grubu’nun, mobilya ana sektör olmak üzere kablo, bankacılık, tekstil, lojistik, enerji gibi alanlarda faaliyet gösteren ve kurumsal yapısını geliştirmekte olan bir aile şirketi olduğunu hatırlatan Mustafa Boydak, üniversite sonrası 7 yıl çalışıp 1994’te ayrıldığı, bünyesinde 13 şirketi barındıran HES Kablo’nun tüm hisselerini 1999’da satın aldıklarını açıkladı. Daha önce maaşlı bir personeli olduğu HES Kablo’da dört yıl genel müdürlük yaptığını kaydeden Boydak, şöyle devam etti: “Şirketi aldığımız günden bugüne baktığımda 250 bin TL’den şimdi 250 milyon TL’ nin üzerinde ödenmiş bir sermayemiz var. Bin kata yakın artış olmuş. Şirketin cirosu 100 milyon dolardan 650-700 milyon dolara yükselmiş. Arkasında gelen iki firma birleştirildiğinde ancak HES kadar ciro yapıyor. Kalitesi, hizmetleriyle bugün 120 ülkeye ihracat yapar hale geldi. Türkiye Finans, HES’in birikimlerinden doğan bir banka. Aldığımızda bilançosu 300 milyon dolar seviyesinde olan (Family Finans ve Anadolu Finans kurumlarının birleşmesiyle kurulan) Türkiye Finans’ın bilançosu 11 milyar dolara geldi. Şimdi 246 olan şubesi önümüzdeki 4 yılda 400’ün üzerine çıkarılacak. Bugün toplam piyasaya verdiği kredilerin tutarı 10 milyar doların üzerinde. Hedefimiz, Türkiye piyasasına 25 milyar dolarlık fon ile 5 yılda 25 milyar dolarlık kredi hacmi destek verecek. Türkiye Finans ve HES Kablo'nun arasındaki bu ilişkiyi topluma ilk defa söylüyorum. HES’in böyle bir misyonu var. Oradan gelen 600 milyon dolarlık bir katkı işlerimizi büyütmeye vesile oldu.” Organizasyonun açılışında konuşan Vali Hüseyin Avni Coş ise toplum olarak israfın azaltılması gerektiğinin altını çizdi. Özellikle ithal edilen elektronik ürünlere, başta cep telefonu olmak üzere çılgınca bir harcama yapıldığını vurgulayan Coş, ”Bunların azaltılması lazım. Bir kamyon meyve sebze satıp da 10-15 cep telefonu alarak bu çarkı döndürmemizin imkanı yok. Aldığımız ürünleri ekonomik ömrü tamamlanıncaya kadar kullanmaya özen göstermeliyiz.” şeklinde konuştu. AGİD Başkanı Seyfettin Alpat ise bir ülkenin refah düzeyinin ekonomik düzeyi ile doğru orantılı olduğunu belirtti. Ülke ekonomisinin, dünyadaki olumsuzluklara rağmen iyi gittiğini ifade eden Alpat, Türkiye ekonomisinin tek sorununun cari açık sorunu olduğunu aktardı. Cari açığın önüne geçilmesi için yerli malı tüketimine önem verilmesi ve ihracattın artırılması gerektiğine işaret eden Alpat, TUSKON bünyesindeki 202 iş adamı derneği ile 52 bin üyesinin ihracat konusuna büyük değer verdiğini sözlerine ekledi. Sunuculuğunu televizyon spikeri Asım Yıldırım’ın yaptığı; Büyükşehir Belediye Başkan Vekili Zihni Aldırmaz, Bilim ve Teknoloji Üniversitesi Rektörü Prof. Dr. Adem Ersoy ile çok sayıda kurum temsilcisi ile iş adamının katıldığı programda, sponsor firmalara ve konuşmacı Mustafa Boydak’a günün anısına plaket takdim edildi.
Alıntı:
http://www.zaman.com.tr/ekonomi_boydak-insanlari-magdur-etmis-kisi-ve-kurumlarin-mutlu-oldugunu-gormedim_2143638.html
21 Eylül 2013 Cumartesi
İhsan Kalkavan'ın en büyük serveti
İşadamı İhsan Kalkavan, Kaynak Holding çalışanlarıyla tecrübelerini paylaştı.
Kaynak Eğitim ve Kültür Derneği’nin her ay düzenlediği “Ufuk Turu” programına bu ay iş adamı ve Kasımpaşa Spor Kulübü Yöneticisi İhsan Kalkavan konuk oldu.
Bank Asya dahil şu ana kadar Uluslararası 15 şirketin yönetim kurulu başkanlığını yapan Kalkavan, Kaynak Holding çalışanlarına tecrübelerini paylaştı. Bunun yanında Twitter üzerinden açılan hashtag ile salondan ve sosyal medyadan iş hayatı ve futbol ile ilgili sorularını cevapladı. Spor Kulübü yöneticiliği sırasında yaşadığı hatıralarını da çalışanlara aktaran Kalkavan, nasıl Kasımpaşa Spor Kulübü ile yollarının kesiştiğini de aktardı.
SADECE TURGAY CİNER YANIMDA OLDU
Kalkavan “Ben Beşiktaş’ı yürekten seviyorum. Bir dönem Beşiktaş Başkanlığına aday olduğumda yanımda sadece Turgay Ciner oldu. Başka kimseden destek görmedim. O gün Ciner’e söz verdim bir gün sende başkan adayı olursan ben de senin yönetimine gireceğim diye. Kendisi Kasımpaşa’ya başkan olunca beni davet etti. Beşiktaş olmasa bile onun yanında olma ihtiyacı duydum. Böylece futbola Kasımpaşa ile geri dönmüş oldum” Dedi. Kalkavan Türkiye’de sorunun futbolcu yetişmesi ile ilgili olmadığını da belirterek “Bence Türkiye’nin iyi yöneticiler yetiştirmesi lazım. Yoksa sorun sahada değil en büyük sorun yöneticilerin zihninde. Bakın Şifo Mehmet Antalyaspor’da neler başarıyor. Yöneticiler işlerini doğru yaptığında sahada sorun olmaz” şeklinde konuştu.
İş hayatında yaşadığı zorlukları ve önemli anılarını paylaşan Kalkavan çalışanlara “Çocuklarınızı çok küçük yaşlarda hayata hazırlamaya çalışın” tavsiyesinde bulundu. Çalışanların iş hayatında yaşadıklarını evde eşinin yanında çocuklar ile de paylaşması gerektiğini belirten Kalkavan, “Gün içerisinde yaşadıklarınızı muhakkak çocuklarınız ile paylaşın. Gerekirse bazen çalışma ortamına götürüp gezdirin. Ben bazen bu nedenle kendi çocuklarımı gemilere gezdirmeye götürüyorum. O ortamı görmelerini sağlıyorum. Bu şekilde hareket ettiğimiz vakit çocuklarımıza ileride daha iyi bir iş hayatı sunarız.” şeklinde konuştu.
Babasının da kendisine ve kardeşlerine küçük yaşta yetkiler verdiğine değinen Kalkavan, “Şu an ki çoğu şirketin en büyük sorunlarından biri geçiş sürecinde yaşandığını söyledi. Yaşlı insanların enerjileri kaybettiklerini fakat ufuklarını geniş olduğunu belirten Kalkavan, "Eğer yaşlılar ufuklarını gençler ile paylaşırsa çok daha iyi sonuçlar ortaya çıkar. Çünkü gençlerde ufuk azdır ama enerji çoktur. Bu ikisi birleştiğinde çok daha verimli bir durum ortaya çıkar.” dedi.
Türkiye'nin mevcut ekonomik durumundan da bilgi veren Kalkavan, “Bu ülke Cumhurbaşkanı Turgut Özal ile bir hızlı bir ivme kazandı. Her geçen gün ekonomisi hızla büyüyen bir ülke haline geldi. Dış kuvvetler önünü kapatmadığı sürece kısa bir süre içinde çok daha iyi noktaya geleceğine inanıyorum” ifadelerini kullandı.
Cenab-ı Hakkın insanlara tatminkar bir özellik verdiğini kaydeden Kalkavan, bir insanın çok az bir miktarla bile geçinebileceğini söyledi. Paranın mutluluk için bazen çözüm olmayacağını belirten Kalkavan, “İnsan şükür ettiği sürece ve elindeki ile yetindiği sürece çok daha mutlu olabilir. Belki de mutluluğu o yolla bulacaktır. Önemli olan bizim şükretmesini bilmemiz.” dedi.
İHSAN KALKAVAN'IN EN BÜYÜK SERVETİ
Cenab-ı Haktan sürekli personelinin artması için dua ettiğini aktaran Kalkavan, “İşsizliğin olduğu bu dönemde daha çok insana yardımcı olmak için her zaman Allah'a personel sayımın artması için dua ediyorum. Bu şekilde hem onlara yardımcı oluyorum hem de evlerine helal para kazanmalarına vesile olmaya çalışıyorum.” dedi.
Şu ana kadar yüzde yüz hesabını veremeyecek hiçbir projenin içinde bulunmadığını söyleyen Kalkavan, “Dürüst olmak ticarette en büyük servettir. Bunu yanında itibar da servetten daha önemlidir. Hiçbir zaman şeytan ile birlikte çalışmayı çalıştırmasın.” şeklinde dua etti. Bu ülkede sağlam bir yöneticinin olmadığından yakınan Kalkavan, “Kötü işletme yoktur. Kötü işleten vardır. Eğer bir takım veya bir şirket kaybediyorsa suçlu çalışan veya futbolcu değildir. Sorun yöneticidedir. Bizim işini iyi yapan yöneticilere ihtiyacımız var.” şeklinde konuştu.
Alıntı:
http://ekonomi.bugun.com.tr/ihsan-kalkavanin-en-buyuk-serveti-haberi/217023
Kaynak Eğitim ve Kültür Derneği’nin her ay düzenlediği “Ufuk Turu” programına bu ay iş adamı ve Kasımpaşa Spor Kulübü Yöneticisi İhsan Kalkavan konuk oldu.
Bank Asya dahil şu ana kadar Uluslararası 15 şirketin yönetim kurulu başkanlığını yapan Kalkavan, Kaynak Holding çalışanlarına tecrübelerini paylaştı. Bunun yanında Twitter üzerinden açılan hashtag ile salondan ve sosyal medyadan iş hayatı ve futbol ile ilgili sorularını cevapladı. Spor Kulübü yöneticiliği sırasında yaşadığı hatıralarını da çalışanlara aktaran Kalkavan, nasıl Kasımpaşa Spor Kulübü ile yollarının kesiştiğini de aktardı.
SADECE TURGAY CİNER YANIMDA OLDU
Kalkavan “Ben Beşiktaş’ı yürekten seviyorum. Bir dönem Beşiktaş Başkanlığına aday olduğumda yanımda sadece Turgay Ciner oldu. Başka kimseden destek görmedim. O gün Ciner’e söz verdim bir gün sende başkan adayı olursan ben de senin yönetimine gireceğim diye. Kendisi Kasımpaşa’ya başkan olunca beni davet etti. Beşiktaş olmasa bile onun yanında olma ihtiyacı duydum. Böylece futbola Kasımpaşa ile geri dönmüş oldum” Dedi. Kalkavan Türkiye’de sorunun futbolcu yetişmesi ile ilgili olmadığını da belirterek “Bence Türkiye’nin iyi yöneticiler yetiştirmesi lazım. Yoksa sorun sahada değil en büyük sorun yöneticilerin zihninde. Bakın Şifo Mehmet Antalyaspor’da neler başarıyor. Yöneticiler işlerini doğru yaptığında sahada sorun olmaz” şeklinde konuştu.
İş hayatında yaşadığı zorlukları ve önemli anılarını paylaşan Kalkavan çalışanlara “Çocuklarınızı çok küçük yaşlarda hayata hazırlamaya çalışın” tavsiyesinde bulundu. Çalışanların iş hayatında yaşadıklarını evde eşinin yanında çocuklar ile de paylaşması gerektiğini belirten Kalkavan, “Gün içerisinde yaşadıklarınızı muhakkak çocuklarınız ile paylaşın. Gerekirse bazen çalışma ortamına götürüp gezdirin. Ben bazen bu nedenle kendi çocuklarımı gemilere gezdirmeye götürüyorum. O ortamı görmelerini sağlıyorum. Bu şekilde hareket ettiğimiz vakit çocuklarımıza ileride daha iyi bir iş hayatı sunarız.” şeklinde konuştu.
Babasının da kendisine ve kardeşlerine küçük yaşta yetkiler verdiğine değinen Kalkavan, “Şu an ki çoğu şirketin en büyük sorunlarından biri geçiş sürecinde yaşandığını söyledi. Yaşlı insanların enerjileri kaybettiklerini fakat ufuklarını geniş olduğunu belirten Kalkavan, "Eğer yaşlılar ufuklarını gençler ile paylaşırsa çok daha iyi sonuçlar ortaya çıkar. Çünkü gençlerde ufuk azdır ama enerji çoktur. Bu ikisi birleştiğinde çok daha verimli bir durum ortaya çıkar.” dedi.
Türkiye'nin mevcut ekonomik durumundan da bilgi veren Kalkavan, “Bu ülke Cumhurbaşkanı Turgut Özal ile bir hızlı bir ivme kazandı. Her geçen gün ekonomisi hızla büyüyen bir ülke haline geldi. Dış kuvvetler önünü kapatmadığı sürece kısa bir süre içinde çok daha iyi noktaya geleceğine inanıyorum” ifadelerini kullandı.
Cenab-ı Hakkın insanlara tatminkar bir özellik verdiğini kaydeden Kalkavan, bir insanın çok az bir miktarla bile geçinebileceğini söyledi. Paranın mutluluk için bazen çözüm olmayacağını belirten Kalkavan, “İnsan şükür ettiği sürece ve elindeki ile yetindiği sürece çok daha mutlu olabilir. Belki de mutluluğu o yolla bulacaktır. Önemli olan bizim şükretmesini bilmemiz.” dedi.
İHSAN KALKAVAN'IN EN BÜYÜK SERVETİ
Cenab-ı Haktan sürekli personelinin artması için dua ettiğini aktaran Kalkavan, “İşsizliğin olduğu bu dönemde daha çok insana yardımcı olmak için her zaman Allah'a personel sayımın artması için dua ediyorum. Bu şekilde hem onlara yardımcı oluyorum hem de evlerine helal para kazanmalarına vesile olmaya çalışıyorum.” dedi.
Şu ana kadar yüzde yüz hesabını veremeyecek hiçbir projenin içinde bulunmadığını söyleyen Kalkavan, “Dürüst olmak ticarette en büyük servettir. Bunu yanında itibar da servetten daha önemlidir. Hiçbir zaman şeytan ile birlikte çalışmayı çalıştırmasın.” şeklinde dua etti. Bu ülkede sağlam bir yöneticinin olmadığından yakınan Kalkavan, “Kötü işletme yoktur. Kötü işleten vardır. Eğer bir takım veya bir şirket kaybediyorsa suçlu çalışan veya futbolcu değildir. Sorun yöneticidedir. Bizim işini iyi yapan yöneticilere ihtiyacımız var.” şeklinde konuştu.
Alıntı:
http://ekonomi.bugun.com.tr/ihsan-kalkavanin-en-buyuk-serveti-haberi/217023
Kaydol:
Kayıtlar (Atom)